【内容提要】通过对历史上一些企业兴衰成败的观察分析，提出导致企业陷入领导力锚定陷阱的模式可归纳为四类：要素依赖、路径锁定、组织刚性和目标模糊，并举例说明每类的表现形式。这些因素造成企业先胜后败的本质在于：企业不能明晰自身成功的本质原因，而往往关注成功的形式原因以至不能适应环境的变化。
【关键词】锚定陷阱要素依赖路径锁定组织刚性目标模糊
【作者简介】丁栋虹，中国科学技术大学管理学院教授、博士生导师。研究方向：制度治理、企业家理论、创业管理。
【中图分类号】C933【文献标识码】A【文章编号】2095-5103（2014）02-0034-04
一、锚定陷阱的模式
企业生命周期理论揭示了每个企业经历从诞生、成长、成熟、衰退至死亡的周期过程，企业一般会经历孕育阶段、成长阶段和老化阶段。但在现实中：（1）很多处于成长期的企业发展红红火火，却突然遭受一击，一击即溃而无缘成熟与衰退。针对1009家中关村科技企业的调查，结果显示775家企业生存的年限均在5年以内，其中，0—2年的占26.3%，3—5年的占50.5%，中关村科技企业的平均寿命只有3.7岁；（2）一些处于成熟期的企业原本面临新的发展机会，只要抓住机会就可以脱离原本即将衰退的生命周期而进入新的蓬勃发展周期。造成这些现象的原因往往是一时繁荣掩盖了发展弊端，先前的成功因素演变成企业发展的桎梏，直至弊端暴露时企业已无招架之力，即企业陷入了由初期成功挖掘的锚定陷阱之中。通过对失败企业的分析发现导致企业陷入锚定陷阱的模式可归为四类：要素依赖、路径锁定、组织刚性和目标模糊。
1.要素依赖
要素依赖是指企业过度依赖某一因素，虽然该要素成就企业曾经的辉煌，但随着时间转移，该要素却成为导致企业衰亡的罪魁祸首。造成要素依赖可能存在以下原因：（1）该要素有其自身的生命终结点，要素会被耗用枯竭，枯竭之时企业自然无法再依赖；（2）该要素的存在不稳定，会随时间等其他因素波动，这样造成单一依赖该要素的企业会随之波动，如果企业无承受波动之力势必会被震荡出局（例如企业在困难期不能产生足够的现金流）；（3）该要素只适应于企业发展早期，在企业的后续发展阶段中该要素不能产生效益，如果企业再一味依赖只能是自取灭亡。
企业最重要的要素莫过于人，而最重要的人莫过于企业家或者首席执行官。一位出色的首席执行官可以令一个企业起死回生，蓬勃发展。然而过度的依赖一个人对于企业经营来说风险太大。当企业家的经济价值由边际报酬递增转变为边际报酬递减时，企业就需要更换企业家。一方面，这位首席执行官总有退位之时，当然企业需要另觅一位接班人；另一方面，更多的是，一个人的能力总是有限的，面对连续的决策总有失误的时候，若这些决策可以左右企业生死，一个失误足以毁灭整个企业。三星集团总裁李健熙是一位强硬又富有魅力的领导，这一领导风格为三星的成功做出了巨大贡献，但这一领导风格也成为三星发展的阻碍。李健熙是一位狂热的汽车爱好者，他在20世纪90年代宣称三星应该以汽车工业来领导韩国经济，毅然决定上马三星汽车项目。实际情况是当时汽车生产已经严重供过于求，而且亚洲遭遇金融危机，汽车需求进一步下滑。同时由于政治原因三星选择地价昂贵的釜山作为建厂之地，面对诸多不利条件
的三星要想顺利开展汽车业务已是天方夜谭。最终三星花费30亿美元计划年产量24万辆以上的制造厂只卖了5万辆车（大部分卖给员工）。1998年上半年，三星汽车损失1560亿韩元，债务高达36000亿韩元。1999年初，三星汽车申请破产。李健熙能够独断专行源于他是公司的老板，公司没有违抗他的意愿，纵然他的决策明显错误。
水能载舟亦能覆舟，受到要素依赖困扰的不仅仅是企业，更有超级企业——国家。俄罗斯是一个石油输出国，研究发现俄罗斯的经济兴衰与石油价格存在关联。油价上涨能够刺激俄罗斯原油输出，增加就业和收入并刺激消费，GDP随之增长；然而当油价下跌时俄罗斯经济会遭受打击。过去许多年俄罗斯经济正是受到石油价格左右的，若想稳定国家经济发展，俄罗斯需要摆脱石油依赖。
2.路径锁定
路径依赖指现在的经济结果是对以前结果的进化路径的依存。North认为路径依赖是指制度框架使各种选择定型并约束可能被锁定的制度路径的情况。North提出路径依赖有两种含义：（1）在某一发展轨道中，系统的外部性、组织的学习效应以及历史上关于这些问题所派生的主观主义模型就会增强该进程；（2）初始阶段具有报酬递增的制度，在市场不完全、组织无效率的情况下，一旦阻碍了生产活动的发展，并产生一些与现有制度共存共荣的组织和利益集团，这些组织和利益集团就会使这种无效率的制度变迁的路径延续下去。因此，路径依赖具有“路径锁定”的特征，而这种锁定可能是有效率的，也可能无效率。事实上，在发展初期（或创业初期）的选择相对而言是有效率的（否则不会选择），但伴随发展，或是初期选择已与进一步发展不适应，或是有新的更有效率选择的出现，都会导致初期选择无效。如果这种无效选择形成路径锁定而无法及时得到更改或摒除，势必将影响企业的发展。很多盛极一时的企业就是受到路径锁定的影响而不能更新自身以推动新的发展。
技术变迁中存在大量路径依赖现象，David指出三种可能导致技术变迁路径依赖的原因：技术的相关性、投资的准不可逆性和正的外部性或规模的报酬递增。柯达今日之境与其对胶卷技术的路径依赖有紧密关系。柯达以其精致的胶卷制造技术曾经雄踞全球胶卷市场的2/3份额。强烈的市场预期以及对胶卷技术的自豪使得柯达高层对胶卷情有独钟，以至于他们没有预期到数码相机时代的到来。更令人吃惊的是数码相机跟柯达开了玩笑，首先开发出数字成像技术的竟是柯达自己，然而在胶卷技术的路径依赖中，数码相机注定无出头之日，最终数码相机这一毁灭性技术变革使得柯达的核心竞争力变为核心约束力。胶卷成就了柯达，但柯达也正是被锁定在胶卷技术上而造成自身毁灭，柯达的破产告诫企业永远不要痴迷于自己的产品或服务，因为那是顾客的工作。
战略是宏大的、重要的计划，概括表述了高层管理者希望及安排的组织发展方向，战略往往具有一定的时间跨度，而且战略一经制定和实施，管理者就会一直强化战略方向而忽略其他可能发展方向，因此战略具有路径锁定的特征。错误的战略一经锁定将使企业误入歧途，“做错事”自然不可善终。20世纪70年代复印机市场竞争日益激烈，施乐公司意识到需要明确竞争对手，经过市场调查确定将IBM和柯达作为自己首要对手，施乐据此制定竞争战略。这样的战略考虑使得施乐能够抵挡住来自IBM和柯达的市场攻击，但是却忽略了来自日本的攻击。当佳能和理光这样的新兴公司出现以后，施乐公司已经被日本竞争对手列为“靶子”公司，他们正联合起来，用整体的力量向施乐发起攻击。佳能和理光以其高质量的多功能复印机，开始时以私人客户和小企业客户为重点，然后逐步扩展到大企业客户，从而对施乐产生威胁。由于未来存在不确定性，具有灵活性的、适度进攻性的战略计划将更有利于企业发展，对此施乐公司深有体会。
在企业的青春期，企业行为或企业文化的驱动力是领导者，在盛年期之后，则是企业文化驱使领导者的行为，企业不同的生存阶段伴随着相应的企业文化理论，产生相应的业绩效果，因此科技型企业若想突破发展的瓶颈，需要遵循企业文化阶段性管理的基本原则。苹果公司创立初期依赖于一批天才工程师，这些年轻工程师思维活跃，富有创新精神，同时也不拘小节，工作纪律性差，形成了苹果公司工作环境宽松的文化氛围。这种文化有利于创新，有助于苹果早期不断推陈出新。但随着公司规模增大和IT行业成熟，公司需要降低成本和提高效率以保持竞争力，也就要强化内部管理，这与苹果创业初期自由文化不符。虽然管理者意识到这个问题，但为了保留天才工程师也只能放之任之，加之企业文化难以改变，从而最终导致苹果公司不断地被IBM、康柏、DELL等公司
超过。过度的创新文化没有给苹果带来多大好处，后来苹果在原有创新文化上进行了适度收敛，既保持了创新又推动了公司不断发展。
3.组织刚性
概括而言，组织刚性是指某些因素根植于企业，企业因循守旧而脱离现实，同时又过度自信、缺乏对外界的关注，缺乏创新精神和改变的勇气去适应新的变化，甚至没有意识到变化；具体表现在管理方法、经营理念、产品开发和流程设计等方面与市场及发展的脱节。组织刚性会阻碍组织变革、影响市场竞争力并导致组织绩效不断恶化。一些学者研究指出，组织刚性的影响因素主要包括纵向权力分配和文化因子、激励因子、制度和规则因子、人力资源因子和横向权力分配因子五个方面。管理方法、经营理念、产品开发和流程设计等刚性行为是企业各自的特征，虽然这些特征促进了企业的初始发展并构成了企业正常运营的基础，但也是企业潜在危机的来源。随着企业发展或市场变化，这些特征变成阻碍企业发展的陈规、教条以至绳索。
产品开发应伴随消费偏好发生变化，如果坚持某种产品设计而没有开发更适合市场口味的产品，企业必定遭到抛弃。摩托罗拉曾获得首届马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖章，是全球模拟通信设备无可争议的领头人，1990年摩托罗拉控制了全球45%的移动电话市场和85%的寻呼机市场，公司业务伴随全球移动电话市场的扩大保持强劲发展势头。到了1994年，一种可以取代传统模拟通信技术的数字移动电话技术初露端倪，数字移动电话技术相对于传统技术有更好的抗干扰性和安全性。移动电话用户明确表示需要数字移动电话技术，摩托罗拉管理层有足够的信息知晓未来的市场趋势和顾客需求，也有多项数字技术的专利来开发数字化手机。但摩托罗拉仍然坚信顾客偏爱模拟手机，因为当时他们有4300万顾客。于是摩托罗拉将自己的数字技术专利授予诺基亚和爱立信使用以收取许可费，自己依旧生产模拟手机。尽管最后摩托罗拉被迫推出了数字化手机，但到了1998年，其在美国的市场份额由巅峰的60%下降到了34%，而诺基亚占有率则从11%上升至34%，二者平分秋色。摩托罗拉仍然有技术和能力重拾辉煌，只要其能够明白并铭记这次组织刚性给公司带来的损害。
流程刚性也会造成经营危机。麦当劳以其标准化的流程管理而著名，但也因标准化流程而丧失市场。20世纪90年代初期，麦当劳致力于建全球统一的标准化作业流程，其目的就是要使麦当劳在世界各地的汉堡包都是一样的品质，麦当劳还专门制作厚达750页的汉堡包制作的流程和标准。全球统一的品质吸引了客户并击败竞争对手。可是后来，人们的口味已经向多样化和健康化发展，尤其是快餐的健康性受到大众质疑，麦当劳甚至面临诉讼。而麦当劳的竞争对手BurgerKing等，不断地推陈出新，夺走了麦当劳大批顾客。由此可见，没有流程是可以不变的，尤其当顾客的要求日益个性化、多样化时，如果企业不思改变，标准化流程这一优势也会成为阻碍企业发展的陈规。
4.目标模糊
目标模糊最能体现领导者和高层管理者个人对企业发展的影响。盲目具有浓厚的个性色彩，企业尤其是创业初期的迅速发展，容易造成领导者失去理性，看不清时势的本质或者自骄自大，做出错误决策。目标模糊比战略锁定的危害大很多，因为战略锁定至少还有经过分析的战略，有的放矢；而目标模糊则是主观武断、毫无目标的大步硬闯。目标模糊一般出现在一个新兴或尚不成熟的产业内，企业家往往找不到正确的发展方向和发展方法；而且由于市场处于供不应求阶段，初期的盲目行为可以使企业表现出非正常的快速发展，不健康的发展就容易加强企业家初期的盲目行为并且滋生骄傲之气，最终企业发展弊端暴露而被后起企业超越。目标模糊具体表现在过度自信、非理性预期、无目标扩张、激进运作等方面，例如研究指出管理者过度自信促进公司实施非理性的多元化战略。
过度自信是中国早期企业的通病，中国企业和领导者对过度自信的危害深有体会。20世纪70年代后期中国开始实行改革开放，经济体制的改革使得中国第一批企业家可以大展拳脚，并且初期的体制改革存在很多灰色地带，企业家们不计规则、盲目大意的行为最终造成自己创立的企业在到达巅峰之时坠入深渊，昙花一现之后归于沉寂。太阳神的创始者怀汉新在创业初期利用两只产品就创造了太阳神的辉煌，通过密集的营销策略实现了公司的超常发展，此后再无新产品推出。怀汉新的万丈雄心被企业的快速发展激活了，1993年，在公司销售额达13亿时太阳神决定进行多元化经营。怀汉新提出“纵向发展与横向发展。
齐头并进”，一年内上马包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店业在内的20个项目，两年内投资3.4亿，却没有任何回报。过度自信不仅没有带来横向发展，还耽误了纵向发展，1995年太阳神在香港上市，首日交易股价下跌22%收于1.17港元，1997年就跌至9分港元。可见过度自信催生的多元化是一条万劫不复之路。
过度多元化不利于公司绩效增长，盲目多元化足以毁灭一个企业，而通过杠杆收购来实现多元化则会加速毁灭。澳洲奔达集团（BondCorporation）钟爱杠杆收购，上市于1961年的奔达控股公司经过20年的收购之路涉足啤酒业、传讯业、资源业和地产业，在西澳洲独霸一方，尤其是控制了西澳洲啤酒业。老板庞雅伦（AlanBond）胃口愈发大，不知见好就收，在1987和1988两年大肆收购，成为澳洲的杠杆收购大王。适逢国际性大银行入驻澳洲，而美国兴起杠杆收购狂潮，垃圾债券又成行成市，种种因素助推了庞雅伦的收购气焰，最终借入70亿美元巨债，日后成为其致命伤。1988年利率开始上升，新购业务营运损失巨大，造成奔达巨额代价收购的产业不仅未能产生利润，反而使奔达背上了愈发沉重的偿债负担，并从1989年5月开始就不断廉价出售资产还债。截至1989年底其股价跌至年初的1/9，亦被停盘。庞雅伦盲目收购最终导致企业在一年内就土崩瓦解，毁灭速度之快可谓迅雷不及掩耳，真是“成也杠杆败也杠杆”。
四类锚定陷阱模式各自的特征不同，因此其对企业破坏性、作用时间以及这些模式的可识别性和可改变性也不同。相同的是这些模式都可能伴随企业的成败，每一类都足以毁灭一个新生的或者成熟的企业。
二、结论与讨论
本文通过对历史上一些企业兴衰成败的观察分析，提出导致企业由成功转向失败的原因是企业陷入领导力锚定陷阱，并指出锚定陷阱的模式可归纳为四类：要素依赖、路径锁定、组织刚性和目标模糊，并举例说明了每类的表现形式。锚定陷阱不仅困扰新创的、处于发展期的企业，更多的是一些大型成熟企业，其中不乏一些不思改变、不能适应变化的著名企业。领导力锚定陷阱造成企业先胜后败的本质在于：企业不能明晰自身成功的本质原因，而往往关注成功的形式原因，造成当环境发生变化时不能抓住本质而继续盲目贯彻初始的成功模式，注定要失败。
经营者在日常经营活动中应注意审视企业是否受到这四类锚定模式的影响，领导者应保持开放的心态和思维，具体而言，本研究对创业者和高层管理者具有如下启示：（1）要素依赖发作时间短，作用迅速而力度大，容易造成瞬间毁灭。企业应打破单一要素依赖，发展自身的核心能力，寻找多种替代要素，核心能力与替代要素的有机结合可以适应要素市场的变化。（2）路径锁定发作缓慢、具有隐秘特征，这是因为人类的认知能力有限不能获取多种路径的完全信息，难以做出最优选择，而且路径锁定一时难以改变。借鉴Liebowitz和Margolis的观点，要想摆脱无效的路径依赖，企业可从两方面着手：一是企业通过对经济系统的理性预期而选择具有相对效率的路径，从源头上避免无效路径锁定；二是如果企业已处于路径锁定状态，企业应研究新路径并与利益相关者合作促进路径转移。例如技术路径锁定，企业应加大研发力度，对暂处劣势的优秀产品或技术提供补贴，与消费者合作培养新技术、新产品的应用市场。（3）组织刚性与路径锁定有类似的特征，企业陷入组织刚性陷阱往往是管理者意识到需要创新与变革，但他们却无动于衷，仍然抱着环境是必然、稳定和舒适的幻想，惰性最终导致自身败于竞争对手。因此领导者需要经常观察思考是否有管理方法、经营理念、产品开发和流程设计等因素与市场和企业发展脱节，并且在发现存在组织刚性现象时应有决心改变，这就需要勇于否定自身的强势领导者来推动变革。（4）目标模糊与要素依赖有类似特征，但目标模糊几乎完全起因于领导者个人，缺乏目标的破坏力更大。对于新创企业尤其是在一个尚不成熟的产业内创业应努力明确定位，制定稳固的发展目标；如果在创业初期难以形成明确的目标，借鉴效果逻辑理论，企业就需要在实践中冷静分析不断调整经营手段和经营目标，以实践调整实践，有助于降低创业和目标模糊的风险。
研究的局限性主要是归纳锚定陷阱模式的完备性问题，由于研究内容所限，四种锚定模式是基于一定的企业案例提出，可能还存在另外的锚定模式。未来的研究方向可能有：（l）继续探索可能的锚定模式；（2）深入分析和挖掘每种模式内具体的锚定陷阱；（3）利用领导力锚定陷阱模型诊断企业，进行案例研究既可验证该模型，亦可给予企业咨询建议。
作者：丁栋红等
