杨薪意 王乙妃
摘要：全面薪酬战略是现今社会推行广泛的薪酬支付方式，具备很多传统薪酬不具备的优点，它非常强调可变薪酬的运用。从可变薪酬的内涵开始阐述它与全面薪酬战略之间的关联、作用，并分析全面薪酬战略在当今时代经济背景下存在哪些问题。针对可变薪酬应用的特点，总结并提出一些可行性的建议。
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关键词 ：可变薪酬；全面薪酬战略；问题研究
一、可变薪酬内涵
可变薪酬在不同的文献中也被称为变动薪酬、浮动工资和绩效薪酬，而且可变薪酬的定义繁多，各国各界对此的界定和观点都不尽相同，但是其基本内涵都是相通的，都是以绩效为条件。综合来说，被分成两类。第一类涵义更广些，可变薪酬除了与团队的业绩变化相关外，还包括个人业绩，类似于激励工资的；第二类涵义指可变薪酬只与团队的业绩变化有关。可变薪酬随着社会经济的变迁，经过不断发展但实质还是个人收入与绩效的连接，帮助企业达到提高企业竞争力的目的。
二、可变薪酬与全面薪酬战略
1.可变薪酬的目的与全面薪酬战略的目的契合
在全面薪酬战略之下，不同的薪酬要素发挥的作用不同。可变薪酬在这些薪酬要素当中，与固定薪酬和基本薪酬相比具有灵活性。它主要服务于两个目的：其一是使薪酬体系、企业的经营战略、人力资源战略相统一；其二是使薪酬能够与业绩相互作用，并且能够最大程度的让团队发挥效用，达到组织目标。
这两点目的与全面薪酬战略的目的不谋而合，因为可变薪酬能够自我调整，起到调节薪酬成本的作用。所以说，可变薪酬战略不仅是全面薪酬战略的手段，更是全面薪酬战略目标得以实现的保障。2.可变薪酬在全面薪酬战略中的应用
⑴利润分享与员工持股。利润分享是用利润和回报来制定工资。将企业按照每年利润情况为员工按计划内以一定比例提取利润风险金，提取的金额还可以用来购买公司的股票。员工持股是将员工的收益和对所在公司的投资联系起来。这样做能使个人收入、企业的效益和员工的绩效相连。持股的方式应用灵活，可以用现股、期股或期权。
⑵收益分享计划。收益分享计划更明显地发挥团队激励的效用及目的，所有员工都能从建议所带来的生产效率的提高中得到现金奖励的好处。收益分享计划不是分享固定的利润百分比，而是生产率的提高、质量的改善与成本的降低等等所带来的变动效益。它的支付周期更短，促进员工与公司在整体的业绩上达成伙伴的关系，使员工更加有主动性。在全面薪酬战略里，收益分享的试用使薪酬有了自筹资金的性质，对企业的收益存量来说压力很小。
⑶团队激励薪酬。团队激励薪酬是很受企业青睐的一种可变薪酬应用方法，这种激励基于的是一种群体的绩效，优点是提高员工对企业的整体效益的重视，富有团队精神。缺点就是有的员工会借用群体中其他人的努力。在全面薪酬战略里对于这种激励薪酬的使用就要注意确定衡量标准和奖励对象，适当增加团队压力并考虑任务的可实施性。
三、在可变薪酬作用下全面薪酬战略面临的难题
1.业绩衡量困难
从薪酬额度确定的角度来看,业绩衡量是存在的难题。全面薪酬的灵活度几乎都来自于可变薪酬部分,但可变薪酬的高低是完全受业绩控制的，所以业绩指标的选取是可变薪酬的命脉。业绩指标分为定性与定量指标，实际工作中定性的业绩指标仍然难以测定或观察出来，所以业绩指标的选择往往是定量指标。但是定量指标无法赋予可变薪酬所要求的灵活的激励目标，也很难达到企业所期望的团队合作、业绩等预期激励目标。
2.判定技能与任务关系困难
从技能评定的角度来看，怎样判定技能与人无关系是存在的难题，薪酬无论是以技能为基础还是以其他为判定基础，都需要对个人的技能加以识别。但是每一项任务与工作的完成不仅与多种技能都相关，而且还与这些种技能掌握的程度相关，很难去识别判定到底这一项任务的达成是与哪一种技能的哪种程度有绝对的关系而不是相对的影响。一个企业中，所要达成的任务多样，能涉及的技能更是数不胜数，所以这在现实中实施相当困难。3.风险承担难题
从薪酬弹性的角度来看，如何把握风险承担的尺度存在难题。因为可变薪酬的存在，使薪酬与业绩相挂钩，但是挂钩后所要面临的就是：员工必须要承担因业绩波动而产生的所有风险。
因为业绩波动的因素有很多，并不完全是员工的因素引起的，有很多因素如经济萧条等环境所带来的消极业绩就不是员工所能控制的。所以风险的承担就成了全面薪酬战略中所要面临的难题之一。
四、面临难题的原因
1.可变薪酬的理论基础的影响
可变薪酬的理论基础是由激励理论中的期望理论作用在企业基层及中层等员工，由激励理论中的委托—代理人理论作用在高层管理者当中。因为理论基础中模型的预期和设定都是在理想的状态之下存在的，所以在实际可变薪酬的操作当中会使这种理想化模式带入全面薪酬战略当中，使全面薪酬战略实施陷入困境。
2.业绩衡量主要以定量为主
业绩指标分为定性与定量指标，实际的工作中定性的业绩指标仍然难以测定或观察出来，所以为了可操作,业绩指标的选择往往是定量指标。但是定量指标无法赋予可变薪酬所要求的灵活的激励目标，也就更难说去确定全面薪酬的额度，这样使新的管理环境萌生的员工薪酬需求难以得到满足，也很难达到企业所期望的团队合作、业绩等预期激励目标。
3.员工之间差异度大
在企业薪酬管理实践中，企业员工因职位、性格等因素的不同而存在不同的员工类型和员工期望及需求，企业在应用可变薪酬形式时原则上是多种支付形式的混合，但往往不能兼顾员工之间的差距，所以实践有脱节。比如面对可变薪酬的风险性时，在一致性的全面薪酬战略下，不同的员工的激励效果和业绩反馈就不尽相同。
五、为改善全面薪酬对实施可变薪酬手段的建议
1.综合考量收益与成本
往往我们在全面薪酬战略里关注怎样使收益变大较多，而对成本的考量就有欠缺。可变薪酬实施时具体到职位和员工个体而言存在两种成本：信息不对称引发的成本及代理方风险引入导致的成本。信息不对称主要指绩效考核成本，对于一些职位而言，绩效的衡量性不高会导致精确衡量的成本上升。所以提高绩效可控性是关键。
2.依据企业实际明确全面薪酬的内涵
企业在实施全面薪酬战略依据企业的不同情况其实施的具体内容必然有所不同。利用可变薪酬手段来实施全面薪酬，用全面薪酬战略引领人力资源管理是一套系统工程，简单的规定和措施是远远不够的。关键在于，依据企业的特点明确企业的总体战略来解决企业最关键的问题。可以从以下的方面来梳理：企业环境前景、人员结构战略、培训考核、市场竞争和发展等。这些方面的研究可以制定出符合企业特点及实际情况的战略体系，然后依据战略体系可以为全面薪酬战略的内涵明确找到依托。可变薪酬可以帮助企业分配货币和非货币报酬、长期和短期报酬、物质和精神报酬的各种要素起到相应作用。
3.提高风险承担系统适用性
建议企业可以做的就是根据员工不同的风险偏好，建立具有适用性的风险承担系统来构建薪酬结构。比如创业型员工就属于风险偏好，可变薪酬风险程度高使这种员工有机会获得更高的报酬，比较适合激励这类员工。员工持股等都是适合这类员工的可变薪酬来源。但对于自我成就型的员工，他们就属于风险中性，对于这类员工就应当注意稳定和激励的平衡。还有对于风险规避型员工，这类员工就适合低风险及高保障，这也是他们所期待的。综合所述，在全面薪酬战略里实施可变薪酬时，除了组织的利益期望，要充分考虑员工的内心需求，平衡员工的心理期望，使心理效用与薪酬效用融合。
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（作者单位：东北农业大学文法学院）
