王冠琦
审计署济南特派办 山东济南 250014
[摘要]2011年以来，根据国务院要求，审计署多次组织全国省市县三级审计机关开展地方债务和保障性安居工程审计等大型审计项目。笔者结合几年来从事此类审计项目主审的经历，谈谈个人体会。
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关键词 ]大型审计;现场;管理
开展此类审计能够系统地摸清、揭示某个领域或地区的总体情况和具体问题，实现从微观到宏观的深层次分析，使国家审计有效服务于国家治理。但对审计项目现场管理也相应带来更大的问题，归纳这些项目审计现场管理的成败，势必对指导今后审计机关开展大型审计项目有教导作用。
一、统一组织模式的优势特点
大型审计项目具有审计对象规模大、管理控制点多等特征。从国际、国内审计工作实践状况来看，其组织模式符合审计现代化管理的发展方向，同时也是我国当前经济社会发展和国家治理的客观要求和现实需要。具体来讲，笔者认为这种组织模式有以下几方面特点：
（一）管理扁平化
此类审计项目控制跨度相对其他项目大，需要合理设计组织结构，各组成部分权责清晰，避免了职能的重叠或空白。扁平化的机构设置减少了信息传递的级次和时间，有效避免传递过程中的推诿、扯皮等问题，审计实施期间的各项指令不必经过各级审计机关，可以直接在各临时机构之间传递。
（二）效率最大化
随着审计规模扩大，组织结构越来越复杂，管理要素逐步递增，要将整个项目紧密结合为整体，高效实施，在一定方面需要最大发挥审计的效率，积极整合审计的资源，挖掘审计人员潜力。需要根据人员的特长和优势，在机关内部统筹调配，组建临时性审计组，搭建信息研究组、报表统计组、数据分析组、质量控制组等。保证完成上级下达的各项指令及任务安排，切实提高应对复杂环境及问题的综合素质，增强实际战斗能力。
二、如何加强大型审计模式的现场管理
在大型审计项目下，不断加强审计现场管理，是为了进一步提高审计项目质量，最大范围限度地降低审计风险的重要举措。审计项目是“三分技术、七分管理”，管理的落脚点是应用和落实到位。一定要消除传统审计中重视查问题轻视管理、机构设置僵化各自为战、审计现场时间管理随意性大等弊端。加强统一组织模式的现场管理，需要关注以下几个方面：
（一）调查了解和编制方案等前期管理
“凡事预则立不预则废”，在任何工作中，前期的铺垫是后期收获的基石。审计是一项复杂的脑力工作，完成一个审计项目，必须有一定专业知识和一定的审计人员。审计组在进行此部分工作时，要“抢先抓早”，对参审人数进行适当估算，形成完善的工作方案、工作重点、操作指南等内容。应该提前组织审计人员中熟悉数据和政策的人员对审计范围内的重点及时分析，避免各组后期出现窝工的情况。
应制定严谨细致的审计实施方案，将工作方案的审计目标具体化，体现被审计单位的特点，特别是在工作过程中将被审计事项进行详尽地细化并分解，使每一项审计事项都有明确的目标。在实施方案中，应该将责任和义务明确到人，便于实行扁平化管理。同时在实施方案中应有如何设置党组织和开展党务活动；如何设置工会组织和开展工会活动等内容，做到业务和思想工作两不误，在其中还要强调审计纪律，尤其是“八不准纪律”和保密纪律，使每位审计人员的心中都有一股高压线。
（二）审计实施方案执行管理
1.落实项目审计责任制。在完成具体审计项目的实施阶段，要按照审计项目管理制度的规定，明确项目组长和各级审计人员的工作职责，明确项目组长对审计项目的工作质量负主要责任。审计项目进度以审计机关要求的现场审计结束日期和出具报告日期为基准，倒排出工作进度时间表，确保现场审计工作按计划完成，不得自行延期。因此类项目后期多需要综合汇总，务必给后期汇总留下充足的时间。
2.定期召开审计组业务会议。为从总体把握情况，主审和各级组长应定期召开审计业务会，及时通报工作，适时解疑释惑，协调各种困难。审计人员应汇报自己的工作情况，互相交流工作方法和工作经验，以使审计信息在专业审计组内部和各专业审计组之间互通有无，充分实现“上下联动”。平时建立动态上报机制，通过内部交流系统及时沟通，遇到重大审计事项，先在各级审计组内集体讨论，拿出初步意见，再及时请示审计组长，由审计组长定夺。
3.要做到基础工作扎实。通常审计会发现，个别审计组和审计人员对于基础数据不重视，综合组在审计时要及时提醒各组审计人员，编写审计取证和审计底稿要养成良好的习惯，不能在交换意见前突击编写，以便给复核人员留出足够的时间复核；审计取证要做到充分、完整、适当，避免过度冗余。同时现场负责人和各组主审要进行认真审核把关，按照审计准则要求高标准、严要求编制审计工作底稿和审计取证，只有这样才能确保未来撰写高质量的审计报告和审计信息。
4.上报时要注意规范问题定性。各组在上报给综合组动态和分报告的时候，要对问题定性、法规引用加以完善，不能将一些认为是问题又找不到法规的情况在最后交给综合组，让综合组帮着找法规，将一些无法规定性的情况全部放在其他问题归类。对于该类问题，在审计过程中综合组应该注意收集归纳，当一个地方认为是问题但又难以找到定性法规的时候，综合组应及时向上反映，并咨询省级相关经办机构，同时要向各组转发关注该情况，可能最后找到该问题的定性依据是个普遍问题，也可能本身就不是一个问题，只是一个线索或基本情况，在问题的定性上一定要严谨，切勿将问题定性过于放大。
（三）审计报告阶段的后期管理
大型审计项目汇总不是单纯1-2人能够完成的，需要集中集体的智慧和力量，在这个过程中，安排心细的同志负责报表的汇总和报告中基本情况的撰写，做到数字文字完全吻合。主审所做的就是把各组的问题情况进行初步汇总，并整理出问题表格，然后召集各小组负责人和主审共同讨论问题的定性，是否能上汇总报告，这个过程一定要形成会议纪要，便于未来对一些不确定问题定性上产生分歧。审计组在自身对取证和底稿进行详细复核的基础上，还要合理安排时间，以便法规处及时审理，被审计单位及时反馈，最终形成正式报告。在此过程中，需要审计人员有坚强的信念和精神支撑，吃苦耐劳、甘于奉献。在主审撰写报告的同时，安排人员收集资料，完善审计档案归档。
作者简介
王冠琦（1980年—）、男、山东济南、审计署驻济南特派办、中级审计师、硕士、研究方向：社会保障审计。
