唐健 马慧琴
（中国华电集团公司浙江分公司，浙江 杭州 310017）
【摘要】企业的中层管理者是组织的桥梁，是组织战略规划目标制定的参与者，又是组织战略目标实施的重要执行者，中层管理者执行力的提升，是组织效能发挥的关键因素，决定着战略目标的实现与否。当前，发电企业处于由生产型向经营型转变时期，充分认识中层管理者执行力的要素特征及存在症结，进行思考与探讨，既十分重要，也非常必要。
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关键词 发电企业；中层管理者；执行力
0 引言
电改十年后，电力行业内外经营环境发生了急剧而又重大的变化，发电企业已经由生产型企业向经营型企业转变。如何成功的实现战略转型、创新发展，建立和获得持久的竞争优势？加强企业的执行力建设是其中的关键。
拉里·博西迪在《执行》一书中指出，执行的三个核心流程是战略、人员和运营流程，就是三要素的有机结合。企业执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的能力，是把企业的战略、规划转化成成果、效益的关键。企业的战略决策能否不打折扣的落实，很大程度上取决于人，尤其是中层管理者的执行力，因为中层管理者是企业发展的中坚力量，肩负组织承上启下、承前启后、承点启面的作用。如何去提升中层管理者执行效能，应对经济转型、市场竞争带来的诸多内外挑战，对企业的可持续发展是一大考验。
1 提升中层管理者的执行力对于争创一流发电企业的意义
发电企业的中层是营销、财务、生产、工程、物质、人资和后勤管理等各职能部门的负责人。现行电力体制下，发电企业上游资源受限,下游定价权缺失，企业的盈利能力制约因素较多，随着电力监管、环保政策愈加严格，企业经营压力愈加增大。发电企业要想克服客观条件的局限，实现良性、快速发展，必须提升自身的执行力。
以笔者所在的公司为例，近年来，公司发展迅速，效益稳步提升，实现了区域规模翻番，结构调整不断优化，形成了气、水、火、风等多种结构并举的绿色发展新格局。当前正是区域加快转型升级、实现可持续发展的战略机遇期，在这企业的生存和发展至关重要阶段，提升中层执行力已经是“时不我待”。
老企业通过提升中层执行力，可以带动提升员工的积极性和能动性，极大地释放潜力、促进企业焕发新活力；新项目单位由于人员新、素质高，抓好中层执行力、提升企业凝聚力具有先天优势，有利于建立精简高效的管控模式，实现企业良性发展。
2 发电企业中层管理者执行力现状分析
面对同质化的竞争环境，发电企业虽然拥有先进的生产设备、自动化控制技术、完备的规章制度以及高素质的员工队伍，如果没有执行力，企业的战略宛若“空中楼阁”，企业同样存在效率低下，执行流于形式等弊病。表现在：
一是存在“软骨病”，缺乏危机感、责任感。尽管现在国有发电企业关于人事考核、任用的制度比较全面，但用人机制存在只能上、不能下的问题。导致中层管理者忧患意识淡薄，进取心不够，没有拼搏精神，遇到问题先找借口，诸事不责己而归罪于外，不能跟上市场竞争的节拍。
二是管理素养缺乏。大多数发电企业的中层管理者，是缘于业务出色而提拔起来的生产骨干、技术能手，他们虽然都是普通员工中的佼佼者，也是中层管理者的合适人选，但由于缺乏对管理者角色和管理职能的理解，在担任管理岗位时，常常是孤军奋战，不能很好的指导下属工作，发挥团队的力量。
三是沟通能力不足。由于中层管理者的素质和管理水平参差不齐，碍于性格和技能的原因，各层级的纵向和部门横向之间缺乏有效沟通，造成信息未能有效传递，导致中层管理者的桥梁作用不能很好的发挥，企业战略规划、目标、日常部署执行不到位。
四是监督不力。大部分企业还是缺乏对中层管理者的有效绩效管理和激励机制，对任务的跟踪、反馈、计划等执行效果监督不到位。
由于中层管理者缺乏责任感、专业知识、创造力及有效的管理机制，导致执行力产生瓶颈，从而出现决策执行过程中的阻滞和衰减现象，这将是制约企业健康发展的软肋。
3 改进与提升中层管理者执行力的对策
3.1 提升角色的责任力
中层管理者要厘清角色与责任，要“当责不让”，带领团队达成目标，交出结果，创造企业价值。是否愿意当责，很大程度上依赖于对自己工作角色的理解；而一个组织之所以发展，就是这个组织的管理者，能够把组织层面的价值观，层层传达给每一位下属。中层管理者的作用就是带头成为执行的榜样，主动参与每一项任务的执行，关注推进过程，唯有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用。当员工对工作充满责任感时，也更有使命感与忠诚度，就能全身心的投入到工作中，积极主动的履行自己的职责。
3.2 提升管理的沟通力
培养沟通意识、提高沟通技巧与能力、建设多样的沟通渠道，是保证企业信息顺畅、运作高效和提升执行效果的关键。中层管理者对上的沟通，应该是提出问题的同时也提出解决思路，请示而不依赖，主动而不越权；对下的沟通，应扮演“启发者”而不是“指导者”，学会用下属乐于接受的方式，学会把批评变为询问；对同僚的沟通原则是尊重差异，背后莫论长短，要注重沟通的氛围比结果更重要，多用“请求”而非“要求”；还要多学会激励与授权、换位思考，最大限度地凝聚力量、提振士气，提升部门的工作执行力。
3.3 提升业务的支撑力
竞价上网、商业化运营对发电企业的内部管理和市场营销提出了更高的要求，发电企业中层管理者在职业角色转换、市场营销经验等方面明显不足。中层管理者更要主动学习，时刻关注政策动向，正确把握经济走势，提升业务执行力。经营管理人员要加强政策研究，外拓市场、内强管理，提升依法经营能力、市场应对能力。生产管理人员则要增强科技创新能力，加强对标，抓好要素指标，推进节能降耗、挖潜增效。前期基建人员要加强内外协调，注重发展的质量和效益。只有高质量的执行，精细化的执行，才能实现精细化的管理，才能创造可持续价值。
3.4 提升流程的控制力
要强化对执行效果的监督考核，有益的监督也是一种激励机制。信任和授权不意味着不需要监督，而是更要重视如何去监督，让监督不走过场。监督执行的专业部门要持续跟进、反馈与激励，提供支持与帮助，让中层管理者在压力下前行，在前行中学习，促进中层管理者“有激情”、“在状态”。
3.5 提升文化的保障力
高层管理者应重视执行力文化和企业愿景建设，让企业的理念、企业愿景和个人愿景有机融汇，让中层管理者和其他员工认同，实现企业与员工的共同发展。愿景是执行遇挫折时的明灯，能激发人们的创造力和潜能，有利于营造企业经营管理的良好氛围，激发正能量，是提升中层执行力的保障。
现代企业在追求长久生存与永续发展的过程中，想要实现经营目标、确保市场地位且稳健成长，依靠的是企业的战略。而战略的落实，靠的就是企业的执行力。执行力，也是企业管理水平的真实反映。对于企业中层管理者而言，执行力不是单一素质，而是多种素质的综合体现。唯有不断提升中层管理者的执行力，才能提升整个组织的执行力，才能为实现一流的发电企业提供坚强保障。
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参考文献
［1］刘春峰,等.企业中层管理者的现状与思考[J].煤矿机械,2004(11).
［2］饶民,等.执行力:文化和流程设计是关键[J].中国电力企业管理,2007(4).
［3］拉里·博西迪,等.执行:如何完成任务的学问[M].刘祥亚,译.机械工业出版社,2012.
［责任编辑：杨玉洁］
