郭蔚蔚 云南省第—人民医院
摘要：人力成本管理是医院全成本管理的重要组成部份，加大人力成本管理力度是当前医院管理体制改革的客观要求，人力资源因素是影响医院发展诸多因素中最重要的因素之一，人力资源管理成本控制是否科学合理直接关系到医院的综合竞争力。本文探讨基于“以人为本”的理念对医院人力资源成本管理的控制。
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关键词 ：人力资源管理 以人为本 成本控制
加大医院人力资源的开发与管理力度，提高人力资源管理的有效性，进而降低人力资源成本，更好地发挥人力资源管理的效能，是医院在激烈竞争中取胜的必然选择。医院是知识密集型单位，员工整体薪资水平、社保费用、招聘、管理费用均呈上升趋势，造成人力资源成本的增加，加强医院人力资源成本核算控制，合理安排人力资源是促进医院发展的必要手段。
一、坚持“以人为本”，重视人力资源成本管理
医院要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，在医院发展过程中，把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，关心人，尊重人，满足人的合理需求，以调动人的积极性。
1.人力成本管理的必要性
人力成本是指支付给医院职工个人的各项费用，成本的高低与职工为医院创造的效益相关，人力成本管理要考虑支付购买劳动力费用的价值，也就是考虑劳动人的效益回报。坚持以人为本、全员控制的理念，不断降低人力成本率，提高人力资源效率，减少无效成本的发生，使医院保持竞争优势。
运用人力资源会计进行人力资源成本的计量、价值的确认、收益的核算，有助于医院在人力资源管理上进行科学的预测、决策，从而杜绝人才浪费、人才积压的现象，真正实现医院“以人为本”的思想理念为医院管理者规划、评价和控制人力资源管理战略、策略时提供重要的相关信息。
2.人力资源成本内容
医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、聘用成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。
人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。
3.医院人力资源成本的基本特点
人力资源的两种基本的外在表现形式，一种是通过货币形式表现，主要包含工人工资、保险、奖金及补贴等各种福利，另一种就是指非货币形式的表现，例如带薪休假等待遇。而作为特殊的医疗服务机构，其提供的不是商品，而是服务，因此，医院的人力资源具有其独特的性质。
（1）人力资源投资期限时间长成本高。医院的人力资源是保证医院竞争力的主要内容。卫生人员作为医院最基本的人力资源，必须通过学习相关的医学知识和掌握相关的医学技能，在医院的临床实习掌握相应的临床经验提高临床技能水平，并取得相关执业资格才能正式从事临床工作，在这一系列的培训过程，时间较长，成本较高，培养一名合格临床医师大约需要十年时间。
（2）医院人力资源具有一定的风险性。医院人力资源受人员因素影响比较大，人员的流失不仅对医院投资有较大影响，而且还会大大增加医院的成本，医院人力资源的投资虽然可以为医院带来较大的经济收益，但其自身具有较大的不确定性和风险性。
二、医院人力成本的构成
人力资源管理成本包括人力资源原始成本和重置成本。其中，原始成本核算的项目包括:第一，人力资源的获得成本。A，直接成本(人员招募，人员选拔，录用安置)；B，间接成本。第二，人力资源开发成本。A，直接成本(上岗培训，职业生涯管理，培育培训)；B，间接成本(培训期间的成本损失，职业发展辅导人员的时间投入，组织内部教师的时间投入) 。重置成本的核算项目包括:第一，人力资源的获得成本。第二，人力资源的开发成本 。第三，人力资源的离职成本。A，直接成本(离职补偿费，离职管理费用)；B，间接费用(空职损失，新聘人员不及离职者缩导致的损失，离职前离职者工作绩效损失)。
人力成本=从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+住房费用+其他人工成本。
三、“以人为本”的人力成本控制措施
1.科学有效的人力资源规划
许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是医院加快发展的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。
2.设置科学合理岗位
岗位设置不合理不仅会增加作业性成本，还会影响人员的工作积极性和工作潜能的发挥，以至于影响工作效率和工作质量。因此，医院应根据工作实际需要，设置合理的岗位，并根据人才的专业技术、技能、特长、经验、责任心、工作能力等安排合理的工作岗位，用最合理的人力成本创造最大的效益。
3.建立公平酬薪体系
薪酬体系与岗位设置紧密相连，不同岗位应当支付不同的薪资。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑工作性质、技术难度，又要考虑责任大小、强度强弱，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。
4.完善用人机制
坚持“以人为本”的思想，遵循开放性的公平、公开、公正的原则，积极推进职称制度改革，完善专业技术职务聘任制，实行竞争上岗和聘期制，不断深化分配制度改革等以建立完善的用人机制，使得适合的人在适合的岗位上，并给其提供能充分发挥能力的舞台，以促使其发挥最大效能，产生最大的效益。
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参考文献
[1 ] 张波.关于加强医院人力资源成本核算控制的思考[ J ] . 现代商业,2012(12)
[2]许云峰.医院人力资源成本管理体系构建初探[J].科技情报开发与经济,2007(26)
作者简介
郭蔚蔚，女，1975—，硕士，高级经济师，硕士生导师，云南省第一人民医院人事处处长，长期从事卫生人力资源研究。
