郑吟箫
（中国商飞上海飞机设计研究院，中国 上海 200000）
【摘 要】IPT组织模式是为了缩短产品的开发周期而建立的跨职能团队。IPT的建立降低了供应商管理职能的协调难度，但是也带来了供应商管理人员隶属不清、职业规划受限等问题。建议IPT内的供应商管理人员加强同IPT及职能部门双方的联系；某些供应商管理职能集中由供应商管理部门统一规划；给IPT内供应商管理人员提供更多职业发展机会。
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关键词 IPT；供应商管理职能；优势及挑战；建议
１ 什么是IPT
产品开发的主要目标之一是缩短产品的开发周期。如何对企业的产品开发过程进行有效的管理，指导和协调不同组织及成员的各项活动，整合资源以促进更快完成共同的目标是建立IPT的目的。所谓IPT（Integrated production team），在实际工作中又常被称作“联合攻关团队”、“并行工作团队”、“集成产品开发团队”等，是以任务为导向，具有明确交付物，由跨单位、跨部门的不同专业人员和管理人员联合组成工作团队。IPT组织形式在民机主制造商行业中已广泛采用。比如波音（Boeing）公司在波音777上全面应用并行工程的理念，成立了238个集成产品开发团队（IPT），有关产品开发过程中产生的所有问题都在IPT内部协商解决。由于制造提前介入设计过程，减少了制造返工和工程更改的数量，提高了产品质量，在市场竞争中取得成功。该成功范例对于全球的航空制造企业都具有非常大的示范作用。
2 民机研发阶段供应商管理的职能
在民机主制造商研发实践中，供应商管理的职能主要集中在几个方面。一是货源开发。主要内容是搜集建立潜在供应商信息并建立潜在供应商信息库，为供应商选择提供数据。二是供应商选择，包括信息征询书及招标书的编写、发放、回复评估，供应商商务评估及排序，合同谈判及签署等。三是供应商工程管理。是指在供应商选定之后，对其进行工程管理，具体涵盖计划管理、工程协调、风险管理、绩效评估等，也包含信息管理、关系管理等。四是开发供应商，指的是对其能力的开发，是主制造商与供应商互相学习、彼此促进的过程，激发双方的创新能力，提升双方的合作层次。
3 供应商管理职能输入IPT团队的优势和挑战
每个IPT都对某一个具体的产品负责，在主制造商研发阶段的环境中，通常指飞机的具体部位或具体系统。IPT中每个成员要保证把其所代表的职能部门的功能（专业技能）输入到集成产品中去，对团队负责。就IPT团队中供应商管理人员来说，需要在IPT团队负责人和职能单位负责人矩阵式领导管理下，将供应商管理的职能带入IPT团队中，具体来说把货源开发、供应商选择、供应商工程管理、供应商开发的标准、规范、流程和IPT团队中的具体任务相结合，在IPT团队中完成供应商管理的各项职能。
民机的研发是复杂的系统工程，各专业各系统的关联度很高。在实践中，供应商管理职能和其它职能如工程、制造、客户服务、试飞、质量、计划等一起纳入IPT中，颠覆了传统的串行组织模式，减少了供应商管理人员同其他职能间因沟通不畅造成的资源浪费和时间拖延，也更利于领导者在合适的时间作出合适的决策。
然而，虽然从事供应商管理的人员有备而进入IPT，但他们的隶属关系仍在原单位，造成IPT团队负责人对其管理困难，而且没有足够的激励手段与惩治手段。供应商管理人员夹在中间，要为两个（或者更多）领导工作，可能在各方面引起冲突。职能部门会认为已经输送了人员进入IPT，部门与项目就可以划清界限了。比如在IPT运行发生关于供应商管理的问题时候，IPT成员一般向IPT负责人汇报，但IPT负责人由于专业限制无法指导解决，就需要供应商管理部门提供相应的流程、规范、办法等，然后这时如果职能部门的领导存在本位主义，就很容易出现互相推诿、疲于协调的现象。
对于IPT团队中的供应商管理人员来说，职能部门将其输送到IPT中，职能部门本身的人力资源及工作开展在一定程度受到影响，可能会使职能部门的核心能力降低。同时，IPT成员在离开职能部门期间，可能无法学到职能部门的新知识，因此IPT成员的激励和职业生涯规划问题较难处理。
另外，如果IPT的层级过多，数量过多，每个IPT中职能代表过多，这时供应商管理人员的接口既有IPT团队的其他人员，又有上级IPT的供应商管理人员和其他人员，同时还有职能部门的供应商管理同事。工作界面反而增加了，协调及决策的难度加大，IPT运行的效率降低了。
4 建议
IPT团队中的供应商管理人员和自己所属的供应商管理部门在工作中应保持良好的互动关系。特别是行使货源开发、供应商选择等供应商职能时候，IPT团队的负责人（通常是研发工程人员）常常并不能给予专业上的支持和建议。很大程度上，这些职能都需要通过供应商管理部统一进行顶层规划、流程制定、计划分配才能完成。同时，供应商管理人员要融入IPT团队，处于团队中更了解项目的进展和实际，可以集中精力进行工程协调等工作。总之，供应商管理人员应该努力在项目和职能部门之间实现一种动态平衡。
关于个人职业生涯发展问题，这可以通过定期的绩效评估，职能部门人员轮流进入IPT，评选先进个人贡献者，公开表扬优秀工作案例和成果，从职能部门和IPT团队内互相甄选职能部门或IPT负责人呢等方式来解决。
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参考文献
［１］IPT团队的管理运行分析[Z].上海飞机制造有限公司情报档案馆，2014-11-11（35）.
［２］李清，马宁宇，陈禹六.航空产品集成开发团队运行模式研究[J].计算机集成制造系统，2001.
［３］王龙.民用飞机供应商管理职能体系分析[J].民用飞机设计与研究，2013.
［责任编辑：邓丽丽］
