张宝峰 陕西省宝鸡市千阳海螺
摘要：本文结合目前传统制造行业特别是大型国有企业，解决目前基层员工存在干好干坏一个样的问题，通过建立以岗位为主体，认真抓好目标分解和对标考核工作，最终实现员工被动型管理向主动型管理转变。
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关键词 ：岗位对标 岗位职责 考核指标
一、目前企业员工绩效管理效果差的原因
1.只重绩效方法设计，不重落实。通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。
2.重管理层，轻基层员工。据对中国企业的绩效管理调查报告显示，仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计。企业往往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自上而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励。员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。
3.基层员工只关心自己拿多少钱。目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与工资直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理却流于形式。员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就，造成员工对企业的认同度不高。
二、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系
1.构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的。构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化。
2.构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据。第一，构建以岗位为基础的绩效管理。主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。第二，岗位胜任特征理论。胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与最优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。第三，对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。第四，岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册进行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。
3.构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤。第一，前期准备工作。首先要明确企业的战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，在岗位说明书的基础上进行岗位胜任模型设计。第二，成立岗位对标绩效管理组织架构。领导小组由企业领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门主要负责人组成。第三，岗位对标绩效管理培训。第四，岗位对标绩效管理体系运行。第五，实施岗位对标绩效管理的分析改进。
4.岗位对标绩效管理体系的效果评估。第一，对管理制度的评估，包括前期岗位对标绩效管理体系制度完善程度、岗位说明书、内控体系的实施等方面的评估，前期准备工作的充分能为绩效活动开展提供良好的基础。第二，对岗位绩效管理指标体系的评估。第三，对岗位对标绩效管理体系进行全方位的评估，通过与员工座谈、调查问卷等方式方法，进一步了解员工对岗位对标绩效管理实施的意见和建议。第四，对岗位绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与评估，主要观察绩效管理与培训、薪酬、人事变动等工作是否衔接得当。
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参考文献
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