国外优秀建筑企业，其成就的取得与顺应形势、抓住机遇，正确的战略规划，共赢的经营理念，科学的管理模式，高度重视可持续发展，注重文化和创新，较强的风险意识密不可分。
基本情况对比分析
针对美国《工程新闻纪录》(ENR)2014年8月发布的2013年度全球最大承包商250强营业额（包含国内和国际业务）排名报告进行分析，中国承包商完成了全球最大承包商250强总营业额的56％，主要得益于国内基建和铁路的持续投资。
2013年共有62家我国内地企业进入国际承包商250强榜单，较2012年多了7家，营业额达到790.13亿美元，较上一年增长17.8%，远高于国际承包商平均增长水平。中国企业营业额占国际承包市场的14.5%，比上一年提高1.4%，但主要承包企业的国际业务在其业务总量中占比偏低。
结合2013年度国际最大承包商250强营业额（国际业务）排名报告（见表1），并与近年数据进行对比分析得出如下结论。
2013年度国际承包商250强实现营业额共计5440亿美元，增长6.4%，较上一年的12.8%增速回落明显，这已经是连续第二年增速下降。
承包企业的工程机会受到政治和区域冲突的影响，并且这种影响在近年不断扩大，如中东地区政治动荡、俄乌冲突等将冲击周边地区的经贸发展，客观上会给较大区域范围内的工程承包市场带来波动。
中国三大承包商中国建筑、中国铁建和中国中铁的国际业务占总营业额的比例分别为5.68%、3.62%、4.01%，远低于西班牙ACS、德国豪赫蒂夫86.3%、94.1%的国际业务占比。中国承包商在巩固国内市场的同时可进一步加大开拓国际市场的力度。
国外优秀建筑企业经营策略对标
深入分析国外优秀建筑企业的发展史就会发现，其成就的取得与以下因素密不可分；顺应形势、抓住机遇；正确的战略规划；共赢的经营理念；科学的管理模式；高度重视可持续发展：注重文化和创新；较强的风险意识。
法国万喜。万喜的发展策略可以概括为“纵向一体化发展，培养核心竞争力，深入服务老客户，坚持可持续发展，培养和激励人才”五个方面。
深化主业纵向一体化发展，提高主业价值增长能力。万喜致力于建筑与特许经营业务之间的纵向一体化。建筑业务在实现自身规模经济的同时，带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。特别是建筑业务与特许经营业务形成打包服务方案，实现无缝对接。这也是建筑业务尽管利润低，但对于法国万喜业务发展不可或缺的原因所在。
万喜把纵向一体化的经济性建立在有效的规模经济上。通过并购、战略联盟等外部方式获取战略资源，在实现规模增长的同时，注重提高企业的市场影响力、市场控制力和核心竞争力。2000年合并GTM，2005年收购ASF，万喜通过构建战略联盟，成为欧洲首屈一指的运输基础设施特许经营商和世界领先的“特许经营一建筑”一体化的集团。
致力于可持续性的技术创新，培养核心竞争力。万喜成立专门机构从事技术研究、技术发展和制定技术创新政策，此专门机构由董事会下设的行政委员会直接领导，由涉及公司各主业领域的最高级的科学和行业技术专家组成。2010年，通过与国际同行业15家公司的对标分析，万喜的技术投入和研究人员数量等多项指标均在行业内排行第一；2010年，31项新发明获得专利，专利总数达到1499项。
万喜依托城市工厂和万喜法国同；盟等形式，紧跟市场需求步伐，持续聚焦生态设计和可持续发展城市等研究领域；创新不仅局限于技术方面，还包括一切可提高工作效率的方法，如管理、运营、服务、安全、持续发展等。公司设立创新奖，每两年评选一次，并设定专门的观察系统用以评估，以此在公司内部培育创新氛围。
通过个性化服务挖掘老客户的业务潜力，开创差异化发展的新路。万喜秉持“增加现有客户的购买比寻求新客户更重要”的理念，锁定客户并创造利润。正是基于对老客户需求潜力的挖掘，万喜的市场一直以欧洲地区为主，其中法国市场占有很大份额，保持在60%以上。
万喜致力于以客户为中心的技术创新。从满足客户需求和提升客户便利性的角度出发进行技术创新。公司通过向客户提供感受产品、反馈意见的平台接近客户、收集分析反馈信息，提升服务质量。
将社会责任作为可持续发展的动力机制。万喜将环保及社会责任问题作为战略目标来看待，建立了可持续发展分析诊断工具。利用此工具，公司在15个持续发展领域中实现了自我评估。从控制风险到创造利润，形成了一个全面绩效模型用以指导万喜的短期、长期经营行为和日益增长的境外业务开拓。
万喜在备业务板块致力于满足最高级别的环境标准，作为创造新的收入流和控制成本的推动力。为了应对欧洲地区更为严格的环境政策和公共政策．公司高度关注环境生态学设计，如率先从事建筑和建筑结构的生命周期分析，通过测量建筑环境和基础设施释放的二氧化碳量，来评估对建筑参数的影响，并将此技术领域延伸到道路项目和复杂项目。
始终秉持人才是竞争之本。基于建筑业务的劳动密集型特点，万喜依托人才培养中心，重点培养雇员的技术等级，以适应市场对技术复杂性的要求，提高劳动效率。万喜每年为员工提供的职业培训总时间多达200万个小时，受训员工约2万人。
确保所有雇员的健康和安全是万喜的首要责任。为此，万喜在2002年提出了零安全事故的目标，并推行了行动计划。2005～2010五年的时间里，用于安全事故的培训时间增加到56%，安全事故的发生率下降了34%。零事故发生率的子公司的数量由42%上升到58%。
分享增长利益。在世界上各个国家基于当地政策法律法规的要求，采取适宜当地的利益共享机制。2010年，以激励、利润分享、社会福利的形式，万喜分配了超过300亿欧元的利益。
西班牙ACS。ACS公司的发展战略可以总结为“以并购的方式推动企业多元化扩张”。在ACS看来，企业多元化发展是方向，并购则是达到目标的手段。ACS最初仅从事建筑业务，现在已将业务延伸到工业服务、特许经营、能源、环保和物流等领域。坚持加强主营业务发展，基于正确的战略规划和超强的执行力，是ACS并购战略成功的最基本原因。从CP公司（ACS的前身）被成功重组开始，ACS的并购目标都是以建筑为核心，逐步扩展到工业服务、环保与物流、特许经营和能源等领域。
ACS的核心竞争力体现在企业文化、技术和资本三个层面，这三方面对成功实施企业并购具有重要意义，尤其是企业文化和资本。ACS认为，融资能力是企业进行并购的强大支柱，技术创新是推进企业持续发展的主要动力，而如果不能在文化方面解决被并购企业的问题，就不能真正实现并购。
公司治理方面，ACS在公司董事会下设管理委员会，由董事长兼CEO领导，管理委员会是公司日常管理的最高权力机构。ACS公司总部按照业务范围清晰划分组织机构，管理界限明晰；ACS对子公司基本是完全控股，公司总部采取战略管控模式控制子分公司，子公司的负责人（一般是董事长兼CEO）直接接受管理委员会的领导。
德国豪赫蒂夫。豪赫蒂夫于1896年成立，并成为社会公众持股的公司。20世纪60年代，豪赫蒂夫不断拓展业务范围，提出筑“精品项目”，成为能提供更广服务的工程承包企业。豪赫蒂夫强调对股东利益负责，公司依靠创新获得盈利，并实现公司的可持续发展。豪赫蒂夫不仅给客户提供令人满意的设计和贯穿于整个建筑价值链的广泛服务项目，还采取了端到端的服务方式，覆盖客户建筑物的整个生命周期。
豪赫蒂夫在经历“第一次”走出国门，从“建造商”向“承包商”的转变，以及保持持续创新的发展过程中，抓住了数次历史机遇，包括早期德国工业化时期的原始积累，“一战”及“二战”后的大建设时期，东、西德统一等，豪赫蒂夫及时把握商机，加强系统管理，推进国内吞并、海外扩张发展。
随着外界环境和自身业务的发展，豪赫蒂夫不断调整组织结构，目前的组织机构是在总部统一管理下，分设机场、开发、美洲、亚太和欧洲五个分公司。
法国布依格。布依格实施多元化经营战略取得成功的原因之一，是创始人家族对企业有效的管理。但在1970年上市后，布依格家族已经不占有控股地位。布依格的核心理念之一就是员工应该从企业的成功中获得直接利益，秉承这一理念，布依格持续地推行了员工持股计划。布依格的员工是除布依格家族控股的SCDM公司之外的第二大股东。
布依格强调多元化、国际化经营，善于利用资本市场，在战略管理中始终强调可持续发展、研发与创新、风险管理。现在，可持续发展是布依格战略管理的重要组成部分。2005年，布依格成立了集团可持续发展部；2006年，布依格制定了可持续发展规划，并确定了各业务板块具体的可持续发展量化目标。
布依格建立竞争优势的另一源泉是创新，布依格的创新不仅限于技术方面，也有市场营销方面的研发与创新。每年，布依格都投入大量的资金作为研发费用。
布依格在集团层面、控股子公司层面都建立了风险管理的内部流程，以降低企业可能面临的风险。在集团层面，布依格定期对各控股子公司的项目所在地的政治风险、利率风险、外汇风险等进行评估，利用相关金融工具来控制利率风险和外汇风险；在控股子公司层面，主要是要对运营风险进行管理。
美国福陆。福陆被《财富》杂志评为“世界声誉最好的企业”。福陆的业务领域专精，项目管理能力和技术创新能力强，市场信誉高，拥有强大的融资能力和完善的人力资源管理体系。
福陆慎重地选择所从事业务的行业领域，专注于有高附加值的高新技术行业，确保利润率维持在较高水平；同时福陆努力将视野扩展至全球范围，寻求高盈利的合作项目。
瑞典斯堪斯卡。斯堪斯卡的国际拓展步伐稳健，以进入核心地区带动区域市场，通过“量身打造”组织结构和运行模式提高战略适应力。
针对美国市场，斯堪斯卡在深入研究了10年之后才开始通过并购的形式进入，虽然并购了当地公司，但实行的是联合经营形式，在这个过程中，斯堪斯卡不仅对美国市场有了深刻的了解，而且也大大降低了运作风险。1997年重组美国公司后，斯堪斯卡才在真正意义上对美国市场的业务进行决策和管理。针对欧洲市场，斯堪斯卡也是以并购的形式进入的，因为斯堪斯卡本身就是欧洲公司，对欧洲市场有着充分理解，进入相对容易一些。针对非洲和中东市场，斯堪斯卡凭借先进的建筑施工技术，以技术输出的形式进入并锁定市场。进军美国市场是斯堪斯卡发展战略上的重要一步，斯堪斯卡把在美国的成功经验“复制”到欧洲，以此来巩固欧洲市场地位。
斯堪斯卡采用事业部管理模式，在各区域设立区域总部，总部下面则是各地区分公司或子公司。此外，还设立了工程支持部和金融服务部，分别对各公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。斯堪斯卡将基本管理元素设定为项目部。专业管理和区域管理采用矩阵模式，在世界各地都能够利用公司的所有资源，形成有机的整体，将管理层次控制在“总部一事业部／区域公司一项目部”三层。
