王克莹WANG Ke-ying；孙汕民SUN Shan-min
（沈阳黎明航空发动机制造集团有限责任公司，沈阳110000）
摘要院近年来，国内航空市场逐步扩大，中国民用航空企业也取得了诸多非凡的成就，然而中国民机企业却未能在本土市场彰显实力，市场仍由国外航空公司所垄断。其原因有很多，本文从公司治理的角度，重点分析中国民机企业决策机制存在的不足之处，并充分考虑我国国情，结合航空工业的特点，为优化该机制提出措施，希望对构建中国特色的民机企业决策机制提供参考，增强企业竞争力。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词 院中国民机企业；公司治理；决策机制；优化措施
中图分类号院F562 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2015）27-0016-04
0 引言
民机企业是国家必须高度重视的战略产业，它不仅是国民经济的加速器，更是国家安全的有力保证。中国民用航空事业近年来得到了长足的进步，截止2014 年，国内航线已达3142 条，机场数量增加到202 个，民用飞机总数为4168 架淤。2005 年至2014 年中国民用航线、机场、飞机数量增长如表1 所示。然而在中国运营的民用飞机中，波音和空客公司占据着99%的市场份额，仍然垄断着国内市场。2014 年9 月，波音公司对世界范围内航空公司未来20 年购买目录做出预测，其中，中国将在10 年内购买6020 架飞机，成为最大的航空市场。于机遇与风险并存，中国民机企业若要在激烈的市场竞争中占得先机，就必须推进技术创新，加快产业升级，完成企业转型。（表1）
目前，中国多数民机企业依然根据国家计划、政府指令运行，对政府部门具有较大依存关系，决策机制仍具有明显的行政化特征，严重制约了企业的长远发展。本文对中国民机企业决策机制进行分析，梳理其现状及不足之处，在充分考虑国情的基础上提出优化措施，旨在为构建中国特色的民机企业决策机制提供参考，提高企业竞争力。
1 决策机制与公司治理
决策是企业管理工作的核心。管理工作是多方面的，但在一定意义上讲，都是围绕决策开展的。决策决定着管理行为的方向、轨迹以及政策。决策机制是企业在享有充分的法人财产权的情况下，对生产、经营等经济活动作出局则的机制，包括决策主体的确立、决策权划分、决策组织和决策方式榆。决策机制主要由三个方面构成：权力结构：明确企业内部的权力关系；责权利关系：建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系；组织保证体系：智囊团、决策中心、信息系统等，为决策者出谋划策，提供及时、准确的信息。一般而言，现代公司治理的权利系统由股东会、董事会、监事会和经理层构成，分别行使权利机构、决策机构、监督机构和执行机构的职责。决策机制解决的就是公司权力在上述机构中如何科学合理地进行决策分工和职权分配，从而建立科学高效的决策机制。
2 中国民机企业决策机制问题分析
我国大多数国有大型企业集团都是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的。经过多年的市场拼搏，特别是我国加入WTO 以后市场竞争形势的巨大变化，既冲击同时也锤炼了国有企业。今天的国有企业与以往不可同日而语，高管人员素质能力大幅提升，企业管理水平提高很快，国资委也出台了配套政策，这些都是规范公司治理、构建科学决策机制的基础。在取得重要成绩的同时，计划经济的烙印仍然显而易见。多数国有企业，尤其是中央企业组建起来以后也是按国家计划、政府指令运行的，因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，管理体制和治理结构仍具有明显的行政化特征。在企业决策机制方面存在的问题主要表现在以下几个方面：
2.1 公司治理理念有待深化
长期以来，大型国有企业在相当程度上还保留着机关化、行政色彩的管控模式。人们习惯于传统体制下的管理模式，仍然需要打破实行数十年的“一把手负责”领导体制所产生的惯性。此外，国企在董事会治理方面也存在自身的特殊性，治理关系比较复杂，老的领导文化和新的治理体制并存，决策权和行政权没有完全分开虞。
2.2 决策体系的市场化程度不高
我国的公司治理理念大多借鉴的是欧美经验，但我国国情却与欧美国家相去甚远。中国国企人才资源的配置仍然是国家的行政配置而不是市场配置，尚未形成成熟的董事人才市场，也缺乏完善的董事人员价值评估机制。
2.3 公司治理“形似神不似”
有的公司没有董事会，有的只有董事长，没有别的董事，有的公司董事会是一个咨询机构，议事不定事，一年开一次会，一次会开一个多小时即告完成，有的具备董事会组织结构，但与公司经理层人员基本重合。还有些公司虽然组建了股东会、董事会和监事会，但并未真正按照规则运行。董事会、股东大会、薪酬委员会等专业部门机构齐全，但实际运行混乱，表现为公司治理运行不协调，董事会会议召开程序不规范，不能对公司重大问题提供决策意见和形势对经理层的有效监督，董事会会议召开程序不规范，公司决策不公开，信息不透明，股东权益不能得到保障等。这样就使企业制度形同虚设，给企业的经营发展带来极大的风险。
2.4 董事会缺乏独立性
部分国有企业的董事会被大股东所操纵，成为大股东而非全体股东的利益代言人。这样一来，董事会在投资决策时会成为风险偏好者，风险由全体股东承担，极易产生恶性增资决策。此外，国有上市公司仍存在较为严重的政企不分，政府的战略目标影响着董事会决策。
2.5 决策机制不健全
当前，很多国有企业的决策机制漏洞很多，主要体现在缺乏专门严格的决策程序，许多决策偏离了决策程序，没有底项目的可操作性、预期收益目标、控制等问题进行必要的论证，使得决策往往带有浓重的主观性，容易导致决策失误。
2.6 决策风险防范机制不健全
目前，包括民机企业在内的中国大型国有企业在市场经济时代仍缺少对市场风险、投资风险、技术风险、管理风险的认识，对风险管理缺乏足够的重视，缺乏风险评估机制，应对复杂市场环境的能力存在不足，董事会中没有风险评估委员会或者形同虚设，无法避免发生未经充分可行性论证而任意决策的情况。
美国波音公司在数十年的市场搏击中积累了成熟的经验，建立了强大的决策机构，构建了适度授权、分层决策、有效监控的决策机制，从而形成规范的决策程序和规范，值得借鉴。国内民机企业与波音公司决策机制对比如表2 所示。
3 构建中国特色的民机企业决策机制
随着市场经济的不断深化及经济全球化的不断发展，传统的公司治理手段已与企业市场化国际化要求产生了巨大落差，影响了企业的经营效率。中国民机要在竞争激烈的全球化竞争中获胜，更应该顺应全球化发展的趋势，建立适应国情和全球化竞争的决策机制，为成为全球化的现代企业奠定坚实基础。
3.1 制定清晰的企业战略
企业战略是企业发展壮大的灯塔，是企业决策的指导方向，企业所有决策都必须围绕发展战略制定。波音、空壳、庞巴迪和通用等公司的扩张，都是在清晰的战略引导下发展壮大。中国民机企业要加快发展，应当在实践中不断修订完善自己的发展战略，使之明晰，以此作为企业各项决策的指导框架。
3.2 塑造持续的企业文化
企业文化作为一种管理方式，反应了管理高层次的追求。
首先，企业最高领导第一倡导者和实践者，必须把战略执行力文化贯彻到中层基层，并使所有员工都重视文化建设，这是使企业文化落地生根的首要条件。其次，建立灵活的组织机构，尽管公司的组织结构不能承载企业文化，但是会对公司和企业文化产生极大的影响。
再次，建立企业愿景、目标和战略。在美国历史上最成功的航空公司———西南航空公司里，每个员工都对该公司创始人赫伯制定的七条“黄金法则”倒背如流，秉着对公司战略的上下一致的高度认同，西南航空也塑造出了独特的企业文化。
最后，制定企业内部行为管理，这些行为管理对员工的行为模式有着潜移默化的影响，把员工团结在企业规范的旗帜之下，就可以在公司内营造一种全新的环境和氛围。
3.3 提高董事会的决策能力
董事会是现代企业治理结构中最核心的决策机关，是真正的权利和决策中心，而决策质量和决策效率是董事会制度的两条生命线，且二者有机统一，不可偏废。要保证企业决策的质量和效率，就必须提高民机企业董事会的科学决策能力。
3.3.1 完善决策制度，改进董事会的组织架构
依据公司法，明确董事会职责，规范董事会议事程序，保持董事会的独立性。一个高效、作为的董事会职能重点应该是战略管理、考核管理和风险管理，根本目标是提高企业竞争力，从制度上保证企业的持续健康发展。董事会核心职能如图1 所示。
3.3.2 优化董事会构成，提高董事会的议事能力和决策水平
目前，国有企业在董事的任命上仍具有很大的行政色彩，不过已经开始改革，在保证国家对核心领导人员的任免权基础上，加入市场化的人才选聘制度。
首先，在董事会的人员设置上应遵循独立人员经验丰富和规模适度的原则。其次，董事会成员的选聘应确保结构平衡、符合公司发展的实际需要，同时应保持董事会人员的多样性。最后，聘请有能力的独立董事来提高董事会的决策能力。引入独立董事，建设有多样化背景的董事会，克服单一决策的缺陷，促进正确战略的形成。
3.3.3 建立董事会学习机制
国外民机企业都非常重视董事会的学习和继续教育项目，形成一套行之有效的学习制度，不断提高决策者的素质和能力。借鉴国外经验，我国民机企业也应建立董事会学习机制。
第一，组织董事熟悉企业的理念、制度、文化、结构；第二，组织董事一起学习有关公司治理的最佳管理实践，研讨优秀公司案例；第三，通过行业分析、竞争研究等手段，拓宽决策者的视野。上述学习手段，不仅能提高决策者的素质和能力，还能激发决策者的积极性，使其履职能力和履职态度上升到更高的空间。
3.4 构建科学、民主、合法的决策机制
3.4.1 构建民机企业科学的决策机制
决策机制科学构建是指决策者为了实现某特定的目标，凭借科学思维，运用科学的理论、方法和技术，系统地分析主客观条件，实现最优化决策。它要求决策层从实际情况出发，正确认识决策的具体对象和决策环境的特点、客观规律，根据社会发展的需求，决定决策目标。在执行过程中，全面提高决策者的素质，利用科学决策方法，充分利用智囊组织，并有力度地执行监督组织。
3.4.2 构建民机企业民主的决策机制
民主决策机制主要是指用于规范管理人员决策行为，通过预定的程序、规则和方式，确保决策能广泛吸取各方意见集中各方智慧、符合企业实际、反应事物发展规律的制度设计和程序安排，主要包括制度设计、程序设定、规则设立、机构设置几个环节。
3.4.3 依法构建民机企业决策机制
民机企业决策机制依法构建是指国家在法律、法规、规章和方针政策规定的范围内，依照法定职责权限和程序，依法对本企业经营管理实施科学决策的管理活动。依法决策包含着两层基本含义：一是决策要有合法的依据和程序，二是决策违法要受到责任追究。
3.5 实施全面风险管理
风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。加强风险管理能帮助企业有效地处理不确定性，减少风险，提高企业创造价值的能力。我国大型民机企业的风险管理目前还主要停留在公司治理架构的完善和强化内部控制上。波音、空客等公司的主要做法是按照ERM 框架的要求，找出影响的重大风险，并通过内部沟通在公司上下各个层面达成共识，然后有针对性地加以应对。我国民机企业要在全球市场竞争中占得先机，就必须尽快建立并实施与公司发展相适应的风险管理体系，尽快实现与欧美企业的对接，进一步提高企业核心竞争力。中国民机企业决策机制优化措施如图2 所示。
3.6 中国商飞的实践
中国商用飞机在企业决策机制方面可以称得上是行业内的标杆。中国商飞成立后，根据公司的特点和要求，并借鉴国际上航空公司的管理体制和商用飞机的发展模式，大力建立健全现代企业制度，不断完善法人治理结构。按照《公司法》，公司建立了股东会、董事会、党委会和经营层，国务院向公司派驻了监事会，形成了董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构，决策权与执行权分开。外部董事的聘用也提高了企业决策机制的综合素质，发挥出组合优势，并通过对董事进行职前教育、继续教育、董事自评估的方式保持董事会的活力。
同时，建立一套有效的高管约束机制，使股东大会、董事会以及经理人相互制衡、相互协调，明确划分责、权、利，降低公司运营风险，最终构建适度授权、分层决策、有效监控的决策机制，形成了规范的决策程序，为中国商飞的运营发展做出卓越贡献。
在公司决策机制的指导下，中国商飞于数十年的市场博弈中取得了可人成就。截止2013 年，中国商飞某型号大型客机已拥有16 家材料供应商、51 家标准件潜在供应商、9 家机体结构供应商和17 家国外供应商，与36 所高校联合参项目研制、200 多家企业参与项目研制配套工作，促成20 多家国内供应商与国际供应商以成立合资企业、项目合作或转包生产等方式参与系统研制，并获得来自国内外400 架飞机订单，其中工银租赁、交银租赁、中银航空租赁、中国飞机租赁公司、国银金融租赁、通用电气航空金融服务公司（GECAS）等航空租赁公司的订单量占比65%，充分彰显金融机构对大型客机项目的鼎力支持。
此外，中国商飞公司这架“引擎”带动了上海民用航空产业的产业规模效应，使产业集群经济效益到2025 年达到2，000 亿元，比2012 年的规模扩大10 倍。依托中国商飞大飞机项目的产业集聚效应，上海浦东未来将对飞机设计总装与零部件制造、民用航空高端机载设备、民用航空发动机、民用飞机金融租赁、维修和改装服务，以及民用航空工业旅游、科普展示和航空展览几个方面进行有机整合，形成从制造、运营、服务到教育和休闲的联动体系。综上，中国商飞的公司决策机制和运营模式可谓中国民机企业的典范。
4 结论
中国作为未来最大的航空市场，将面临新一轮的竞争与重组。近年来，中国民机企业已取得瞩目成就，公司决策方面，民机企业逐步用法律手段取代过去计划经济条件下的行政手段来进行管理，用分权制衡的关系取代传统企业经营管理中的单向上下级关系，用董事会平等、独立决策机制取代一言堂机制。然而，在不断推进改革的过程中尚存弊端。本文在理论研究的基础上，梳理中国民机企业决策机制的几点不足，立足国情提出改进对策，并以波音公司、中国商飞公司为案例进行分析，以期为解决制约我国民机企业发展的问题提供参考，使中国民机企业早日成为合格的市场竞争主体。
