职工忠诚度低、离职率高是企业经常面临的问题。如何留住员工以及调动员工积极性，越来越受到人力资源从业者的关注。
嘉宾：卢旭，原联想集团总监、万达学院总经理
Jimmy Law，敦煌网人力资源总监
王娜，凡客诚品人力资源总监、助理总裁
侯正宇，博尔捷集团总裁、中欧校友人力资源管理研究会常务副会长
Q1：关于员工激励，企业除了发奖金之外，还有什么好的激励方式可以调动员工的热情？
卢旭：从我们的企业实践来看,在外籍企业中，针对高管与核心的技术骨干和业务骨干的薪酬和钱以外的激励，股份激励要比短期的激励重要一些。在一般的员工看来，他们一方面关注自己的薪金，另一方面更关注自身发展，他们希望能够到总公司去发展。
王娜：从企业实操来讲，企业可以考虑做一份问卷，调查一下员工的离职原因：是因为薪水低、公司太远还是职位晋升的空间有限？我想先从实操方面去了解一下真正的原因是什么，之后再去思考解决的方案。不管是想留住员工，还是为了激励员工，都不能只局限于加薪。更多的还要看企业文化和领导者的魅力，以及公司对员工的关怀，员工的晋升空间、培训的机会等等。企业首先要了解要解决什么样的问题，然后针对不同的层级职位，建立一个相应的、有个性化的激励方案。
Q2：如果企业管理层在北京和总部，各个厂分散在下面的小县城，员工不能切身感觉到企业的魅力，甚至一年都见不上领导一次，而薪资待遇是在平均水平之上，企业应该怎样激励员工？
Jimmy Law：作为一个企业如果没有股权激励，不能付给员工很高的薪水，那就没有办法跟这些跨国公司去竞争。但海底捞却打破了这样的界限。所以留人是靠文化，如果我来做HR的话，我第一个要切入的就是，我能够营造一个什么样的氛围让人家愿意为公司做事，即便这些人看不到你的正能量的时候选择离开也不重要，所以文化是很重要的一块。
刚才也讲到了其他的一些机制，包括员工活动，都是营造氛围的东西。很多人现在每天花费12~14个小时在工作上，如果他在工作上非常不高兴，到了工作场所就非常疲倦，非常厌倦这样的工作场所。但是你仍然会看到很多人长时间工作仍不感觉疲倦，无论是他的信仰，还是文化价值观引导他也好，他的工作氛围很好，他感到这样的氛围比在家里还好，我觉得企业在这些方面是要多下工夫的。所以一个是企业文化，一个是员工活动，这些东西对留人都是很重要的。
Q3：留人要用哪种方式，或者说在管理方面要有什么样的方式？
Jimmy Law：每一个企业都有自己的情况，一定要根据自身情况去做设计。像互联网行业，员工都比较年轻，80后的员工占80%以上，企业文化最多还是通过与员工沟通了解到的，有很多员工感觉到年轻人从找对象、结婚，甚至到生孩子都是跟着企业的，所以感觉到浓浓的亲情。我们公司搞了一个家庭日，员工可以选择一天带孩子来上班，让孩子感受父母上班是一种什么状况。这个活动反响很好。这种活动虽然不能够收到立竿见影的效果，但HR可以根据企业的特点，寻找能够打动员工的东西，借此留住员工。
我们做的第二个东西就是社会责任。我们会定期资助慈善机构，这样的工作会让新员工觉得这个企业是一个向上的家。有很多东西不是刻意的从留人的角度去做的，而是通过雇主正面的形象来留人。
Q4：在招聘的过程中，哪一种测试更能够有效地助力于人才选拔？
Jimmy Law：我们企业不太主张在招聘方面用很多不同的测评工具。像校园招聘或者大规模的招聘，面对面的方式其实更有效一些，因为测量的工具，有时候是不能说明问题的。比如你可能觉得外向型的人适合销售，但是他如果不是客户的“菜”，还是不行。所以，最重要的是企业选人之后，要帮助员工克服他的弱点，帮助他提升能力，这是企业的责任。最最重要的还是看他适不适合岗位需求，而不一定是测量工具。
侯正宇：其实有些人只是为了找一份糊口的工作到公司来，而不是真的喜欢公司，那招这样的一个人进来可能会危险，起码他会带一些不良的习惯过来。我们公司坚持着要测评，比如他的性格和领导力。这个人对岗位的理解程度怎么样、能不能胜任工作还是要测的。
Q5：现在公司里面推行的绩效管理，出现了一个现象：在我的KPI里面有的事情我才做，没有的我就不做，这样的矛盾怎么解决？
卢旭：其实这是企业经常存在的问题。很多企业是从上到下来解决的，把一个战略分解下来，而为了保证分解下来之后的关注度，又把这个指标做了一些精简，变成一个最关键的指标。很多企业是把绩效体系的考核分为三块：一是跟行为态度有关的；二是素质层面的；还有一个是公司的文化导向。绩效管理跟公司的管理是协同在一起的，不能独立来看。如果公司整个文化不好，那你就不能认为这是绩效管理造成的问题，而是整个文化有问题。所以这块我觉得要看是文化的问题，还是绩效管理的问题。
Q6：作为人力资源的从业者，我们自身的忠诚度在企业里边都不算高的。那么，人力资源从业者该如何做自身的职业规划？在自身职业规划跟个人现在组织当中的发展诉求不能匹配的时候，又该怎么去选择？
侯正宇：HR如果也喜欢跳槽，企业首先要把HR的问题解决好。一些企业对HR的职业规划方式是金鹰计划，即在公司工作达到规定年限的员工，可以申请金鹰计划，这个计划和你的工资、奖金和提成没有任何的关系，只是一笔意外的惊喜。
王娜：作为一个高管，或者说公司的CEO，他和HR的关系很微妙，你要把这个微妙的关系转成信任，通过信任留住HR。企业要充分地给他授权，在有些事情上充分给他授权，让他做想做的事情，支持他。
Jimmy Law：其实员工的忠诚度是不应该单把HR拿出来的，因为HR也是一个员工。自身的企业环境如果不足够好的话，整个团队都不会稳定。就算是再稳定的一个团队，由于人在不断地转换，内部的空间是有限的，到了一定的时候也会走。我们看到很多国外的企业，在做人员流动的调查里，除了薪酬以外，一个人对他自己的工作是否有兴趣也很重要。当一个人工作出于兴趣时，我们再跟他谈职业生涯规划的时候，一定要了解他下一步想往哪儿发展，企业内部能不能给他创造这样的机会，而不是让他到其他公司去实现职业生涯的目标，这个是应该做的。主要是让每一个人感觉在自己所从事的工作中能学到东西。
Q7：有没有更好的方法，可以取代强制分布和末位淘汰的机制呢？
王娜：我们公司不做绩效考核，但是在年底的时候需要有一些硬性的指标安排。在平时我们不会做更多的工作，更多的是在平时的沟通和观察方面。强制性的绩效考核大家基本不做。
卢旭：以前企业采取末位淘汰的方式，后来我们调整为“末位改善”，即要给排到最后的人做改善计划。
Jimmy Law：首先强制分布作为一个规范是应该有的，但如果太严格了也会出问题。我准备给我的企业提个建议，即在奖金的设计上，在一开始做预算的时候，应该把它分两部分来做。有一部分几乎等同于提成，你跟他说要背一百万的销售额，完成以后拿2%~3%，人家完成了你不能把这个承诺给改了。一定要单独地拿出一块分开来做。我还没有试过，我也是准备给企业提这样的建议，因为我看到有这样的问题了。
Q8：请四位嘉宾对绩效管理与激励创新做个总结，并分享给每位与会者。
侯正宇：拥抱变化。
王娜：如果选择了人力资源的话，要先学会放弃一些东西。
卢旭：从管理企业的角度来看，对人力资源有一个建议，希望人力资源能够站得更高一点，这样会更加成功。
Jimmy Law：如果企业中每一个人都能够把自己的工作做好的话，就能给企业带来很大的价值。
