翟金芝1，2
（1．辽宁现代服务职业技术学院，辽宁 沈阳 110164；2.东北大学工商管理学院，辽宁 沈阳 110819）
【摘 要】中层管理者在酒店发展中起着重要作用，其职业发展问题受到研究者的关注。目前酒店中层管理者职业高原问题日益凸显，如何帮助中层管理者应对职业发展瓶颈成为我们亟待解决的问题。本文重点探讨职业高原对酒店中层管理者职业发展的利弊，并对此问题提出一些具体的整改方法。
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关键词 职业高原；酒店；中层管理者
基金项目：国家自然科学基金（71271048）。
作者简介：翟金芝（1981—），女，东北大学博士研究生，辽宁现代服务职业技术学院，讲师，研究方向为人力资源管理、连锁经营管理。
随着我国经济的快速发展，酒店业呈现出一片欣欣向荣的景象。酒店在蓬勃发展的同时也出现了一些问题，员工离职率普遍较高，特别是中层管理者的离职率居高不下，其中一个重要的原因就是遇到职业发展的瓶颈，即通常所说的职业高原。现如今，中层管理者不仅仅只关注薪资水平和福利措施，他们更在乎自己在酒店中的职业发展规划。然而，问题是很多酒店并没有给中层管理者提供更多的晋升机会。绝大多数中层管理者在职业发展到一定程度就会“停滞不前”，即进入职业高原区。步入职业高原区之后，中层管理者会出现工作积极性下降，绩效水平下降等问题，对酒店长远发展产生不利影响。酒店对中层管理者的职业高原问题必须予以充分重视。目前国内学术界和企业界对中层管理者职业高原研究还相当匮乏，以酒店作为研究对象的更是没有。本文对其进行研究具有一定的理论价值和实践指导意义。
1 职业高原概述
Ference最早于1977年首次提出了职业高原这一概念，但在职业高原的概念上一直没有达成统一的认识。各学者从晋升、流动以及责任等不同角度对职业高原进行了定义。从研究文献来看，到目前为止，Ference等以及Veiga对职业生涯高原的定义占主流。Ference认为“职业高原就是在职业生涯发展中的某个阶段，个体获得进一步升迁的可能性较小”[1]。John Veiga(1981)对职业高原的含义进行了扩充，他将职业高原定义成由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动(包括垂直流动和水平流动)变得不太可能[2]。国内学者对职业高原的含义也没有给出定论。有的研究者从职位晋升论、工作内容论等单一的角度来定义职业高原。随着研究的不断深入，国内学者倾向于对职业高原的概念进行广义的界定。本文比较赞同广义的定义，即职业生涯高原是指员工在当前组织中的一种职业生涯发展的停滞。
2 国内外职业高原问题研究述评
国外的很多学者包括心理学家、人力资源管理专家和组织管理学家对职业高原及其相关难题进行了一系列的研究，并且收获了一定的成果。研究内容主要集中在影响因素、职业高原员工类型、结构及影响结果、应对策略等几个方面。Feldman and Weitz(1988)认为员工达到职业高原主要受六大因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。Tremblay(1993)等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素：个人因素、家庭因素与组织因素。Ference (1977)认为存在四种类型的职业高原员工：新员工、明星员工、静止员工、枯萎员工。有关职业高原的结构研究主要集中在职业高原员工和非职业高原员工之间的区别,以及员工对此的认知上。关于应对策略方面的研究，Rantzw and Feller，Tan and Salomore等学者认为可以从个体和组织两方面进行调适[3]。
与国外学者们对职业高原问题的研究深度和广度而言，我国的学者对职业高原的研究则更多的停留在“引经据典”上，且在此基础上，实证研究就显得更加匮乏和不足。其中多以知识型员工、教师及企业管理人员为研究对象。到目前为止，国内还没有专门针对酒店中层管理者进行的职业高原研究。因此，本文会在酒店中层管理者职业高原现象的实例研究中做一些补充，并为解决这一问题提供一些新的解决方案和思路。
３ 酒店中层管理者职业高原现象出现的原因
酒店发展中常出现这样的情况：员工刚进入酒店时工作热情很高，业绩持续攀升，大部分员工晋升到中层管理者时就会停滞不前，无法再往更高的职位攀爬。即职业高原现象。职业高原现象出现的原因有很多种，主要因素包括以下几种：
3.1 社会因素
职业高原是发生在社会环境这个大背景之下的，在探讨职业高原问题发生的问题时，就必须讨论这个宏观环境。在现代社会中，人们都在追求个人职业发展的成功，每个人都希望通过自己的努力获得丰厚的物质报酬和较高的社会地位。因此，每一个社会成员都在接收更多的知识和技能以适应社会发展，这种意识的不断加强就促使了职业高原现象的发生。酒店的中层管理者也是社会成员，自然也在不断追求更高的知识和技能。
3.2 组织因素
酒店职业高原现象发生的最重要的因素之一就是组织结构因素，酒店的结构不合理使得中层管理者的晋升可能性很小。现在很多酒店还是采取“金字塔”式的组织结构，酒店员工上升到一定职位时，再晋升的机会和空间就会很小，很多员工上升都中层管理者的职位之后就会出现“原地踏步”的现象。酒店为中层管理者提供的职业路径的长短与多寡对职业高原现象的产生也有很重要的作用，一般来说，酒店所能提供的职业路径越长或者越多，中层管理者遇到职业高原的可能性也就越小[4]。
3.3 家庭因素
家庭因素包括家庭满意度、家庭成员人数、配偶工作情况(是否有工作，是否全职）、家庭负担等。通常若管理者的配偶有工作，且为全职，那么相对来说家庭负担会降低，管理者会在工作中投入更多的兴趣和热情，发生高原现象的可能性也比配偶没有工作的、家庭负担重的管理者要小；而家庭成员越多的管理者，在生活上有更多的压力，自然会对薪酬福利和晋升有更高的期望值，也就更有可能发生职业高原现象。
3.4 个人因素
个人因素包括年龄、性别、内在动力等等。一般来说，年长的中层管理者较易遇到职业高原。40岁以后，少数工作业绩突出的且个人素质较高的管理者将获得进入决策层的机会，成为高层管理者，但大部分则不再得到重要的晋升，因此就会产生职业高原现象。男性和女性中层管理者职业高原现象的显著差异可能是由他们各自的性别角色造成的。男性不容易进入层级高原，而女性管理者获得晋升的机会相对较少，因而更易遭遇层级高原。另外，还存在一些中层管理者他们较易满足现有的工作条件和报酬，不愿再多花时间在职业升迁上，对更高的职位升迁不感兴趣，因此他们也停滞在某个职位上，这也是职业高原的一种。
除了上述原因之外，酒店中层管理者的职业高原现象发生的原因还和管理者的学历、职位级别、所在城市等密切相关，造成这种现象的原因是多方面的，可以说，酒店中层管理者职业高原现象是各种因素的综合体。
4 酒店中层管理者职业高原现象的影响
4.1 积极影响
正如常言所说的，“一枚硬币都有正反两面”，凡事也都有两面性，职业高原状态的出现并不可怕，关键要用正确的心态面对[5]。当中层管理者的职业生涯进入高原期时，管理者应克服焦躁不安的情绪，在这职业发展的相对稳定期进行自我充电，通过各种培训提高自身素质，为今后职业生涯中角色的转换做好准备，从这一角度来看，职业高原也为中层管理者提供了一次实现自我价值的机遇。同时，由于高原期的职业生涯发展处于相对“停滞”状态，工作上的挑战也相对减少。现有的大多数工作对于中层管理者来说是得心应手，在这种情况下管理者有更多的时间和精力来从事个人活动，追求自己的兴趣爱好，享受更多的休闲生活，而不必给自己过多的压力。
4.2 消极影响
酒店中层管理者一旦出现职业高原现象，就会对自己的未来和生活抱有怀疑的态度，看不到未来职业发展的希望。在工作中表现为消极怠工，缺乏工作热情。而由于个人价值长时间在工作中得不到体现，会导致中层管理者在生活上表现为悲观厌世，对周围事物的冷漠以及不求上进，甚至会养成赌博、酗酒等生活恶习，极大危害个体的身心健康。一旦酒店有较多的中层管理者出现了职业高原现象，整个酒店就会变得缺乏生机与活力，更有可能造成大量优秀人才的流失，使得酒店的综合运营能力大打折扣，直接威胁到酒店的生死存亡。
5 酒店中层管理者职业高原现象的应对策略
5.1 酒店的应对策略
5.1.1 走酒店集团化的发展道路
酒店面对中层管理者职业高原的现象，从宏观角度上建立集团化的发展模式是解决这一问题的最佳选择之一[8]。酒店要想容纳更多的优秀人才，就必须提供可供其发展的空间和职位。因此，集团化的发展模式无疑是上上之选。通过集团化模式，酒店自身能够不断的成长壮大，同时，不断扩充的分支部门和下属机构能有效的延长中层管理者的职业路径，提供更大的空间和更多的机会容中层管理者进行岗位轮换和职位升迁。
5.1.2 重新塑造企业文化
受中国尊卑有别的传统文化影响，酒店内部一直强调等级森严的上下级关系。在这样划分明确的层级式组织结构中，升迁则被认同是最重要的成功标志。因此，在大部分酒店员工的心目中，唯有不断的晋升才算是真正的被认同。要想解决酒店中层管理者职业高原问题，就应该打破传统文化的束缚，努力在酒店内部营造一种平等的文化氛围，重新塑造轻松的文化氛围，提倡成功标准多元化，弱化金钱和晋升在中层管理者心目中的重要性，让中层管理者意识到工作内容的多样化、下属员工的拥护和爱戴、工作经验的多寡等也是衡量其成功与否的重要标准[6]。
5.1.3 实行宽带薪酬
在原有的薪酬设计体系中，常常是一个职位等级对应一个薪酬等级，管理者若是想加薪，就必须不断的晋升，就容易造成职业高原的问题。这种传统的薪酬体系在酒店这样管理岗位不多的情况下弊端十分明显，实行宽带薪酬之后就能很好的解决这样的问题。宽带薪酬使酒店内部多个职位等级对应一个幅度较宽的薪酬等级，每个薪酬等级中薪酬变动的范围约为150%—250%，此时确定中层管理者的薪酬就不再仅仅是中层管理者的职位，更多的是根据中层管理者的业绩和绩效，这样就会淡化中层管理者对晋升的需求，而更多的关注如何提升自身的管理水平，从而缓解中层管理者职业高原的现象[7]。
5.1.4 重新设计工作内容
重新设计工作内容一般有三种方法：（1）岗位轮换；顾名思义，岗位轮换是指使处在同一水平的同一职位等级上的中层管理者互换工作岗位，提高工作能力。这样可以避免由于专职化所产生的对本职工作的厌倦情绪。例如在酒店内部，同为餐饮部的中餐厅经理和西餐厅经理可以在熟悉彼此工作流程的基础上进行职位的轮换。（2）工作丰富化；工作丰富化是指纵向增加中层管理者的工作内容，使其对酒店增加一份责任感，赋予其更大的工作自主权。例如倡导中层管理者之间的相互交流，在工作流程上允许各部门的管理者自行决定等[8]。（3）工作项目化、工作项目化则是指通过组建团队来共同完成某件任务，例如决策层的领导者要求某项工作由几个部门的管理者共同完成，这样不仅能够加深彼此的了解，而且可以增强管理者的合作意识。
5.1.5 建立职业咨询通道
在酒店内部，高层管理者为中层管理者积极建立职业咨询的服务渠道，鼓励处于职业高原期的中层管理者与职业管理专家、人力资源经理或者领导们等共同分析自己面临的问题，寻找应对策略[9]。通过沟通和情感上的交流，中层管理者可以体验到酒店的关怀，重新认识自我，正确进行职业定位。
5.1.6 开设各种咨询会研讨会
酒店可以定期开展各部门经理和主管之间的交流会，在会前可以有针对性的对某些处于职业高原期的中层管理者进行专项辅导，被辅导的中层管理者应畅所欲言，把自己面临的困难和情绪上的波动向酒店反应，使自己的不满和疲惫完全宣泄。专项辅导的人员应尊重中层管理者的权益，积极帮助中层管理者进行职业咨询和心理辅导，帮助中层管理者正确认识自身存在的问题，找到问题的症结点，共同寻找解决问题的方法，并制定整改计划，监督计划的实施。
5.2 酒店中层管理者自身的应对策略
5.2.1 调整认知，转变观念
当管理者意识到自己的绩效、能力、对组织的贡献不再重要或得不到承认时，就容易发生认识上的偏颇，受到负面情绪的影响。管理者首先要充分了解职业高原，调整心态，努力克服自己的挫败感。
5.2.2 提高能力，挖掘能力，找出自己职业发展中新的亮点
酒店中层管理者在面临职业高原问题时，除了寻求外界帮助之外，自身也应该不断学习，提高自己的管理水平和创新能力，开发新的管理方法，寻求工作上新的突破点。重新发现工作的乐趣。
5.2.3 树立明确的工作目标，融入企业文化中
有目标才不会迷失方向，在职业高原现象发生之后，中层管理者应重新制定自己的职业生涯规划，同时也要积极融入到企业文化中，重新拾起对工作的热情和对生活的信心[10]。
5.2.4 积极与上级沟通，获得真实的反馈，认识工作缺陷
通过寻求酒店高层管理者的真实反馈，中层管理者应重新审视自我，要看到自身存在的各种不足，寻求高层管理者的帮助，积极改正。
5.2.5 寻找新的发展机会
酒店的中层管理者可以从原来酒店辞职，并在其它的单位寻求一个与原来相似的职位，希望工作环境的变化能解决这一问题。通常情况下，通过更换工作环境，管理者能重新燃起新的工作热情，感受不同酒店的管理风格和企业文化。
6 结束语
近年来，职业高原逐渐成为学者们研究的热点。本文以酒店中层管理者作为对象展开研究，对职业高原出现的原因、积极消极影响等问题进行了探讨，并提出了应对策略。中层管理者是酒店发展过程中最重要的资源之一，职业高原给其带来的困境，酒店必须予以高度重视。解决好中层管理者的职业高原问题对于酒店的发展至关重要。基于本文提出的职业高原现象的解决措施，希望对日后酒店在解决这一问题时能有所借鉴和帮助。
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参考文献
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［责任编辑：汤静］
