国网上海市电力公司 姚丹靖 汪雅琼 章叶贤
EBITDA 是以队伍人员现状、提升组织学习发展资源为输入，以智力资本增值为输出，以赋能、构建、发展、使用等环节为链条的完整体系。其中赋能(Empower)，是指通过有效培训培养活动，弥补财会队伍在职位胜任上的缺口，结构化提升团队能力水平；构建(Build)，是指营造财会队伍学习发展环境，包括制度环境、资源环境和文化环境；发展(Develop)，是指保持人员能力与使用的匹配，形成人才梯次和库存，打造生涯发展路径；使用(Assign)，是指对职位胜任水平的人员给予更大的施展舞台，或给予更重大意义的临时性工作。赋能、构建、发展、使用等四个环节相互衔接、相互促进，旨在为智力资本和人力资本持续增值。
EBITDA 体系财会队伍建设实践
某公司着力打造财会队伍建设，对EBITDA 体系财会队伍建设进行了以下探索。
（ 1）明确目标要求，构建技术、管理双通道。结合财务技术性强、管理要求高的特点，公司分别构建了“财务执行层—管理层—财务高管”管理进阶通道和“业务专责—业务骨干—领军人才”技术进阶通道。按照“分层进阶、快速培养、梯次成长”的原则，建立人才发展目标定位和分级计划。
（2）创新学习方式，开展SMOF、OPL 培训。结合财务实用性、操作性强的特点，创新开发SMOF培训模式，通过情景式、研讨式（Situation/Seminar）的展现方式，全过程、多维度(Multi-dimensional) 的学员评价方式，开放、互动(Open) 的培训方式，引入促动师(Facilitator) 的过程催化，加深对财务业务处理、会计执行要求的理解运用。
（3）管理者转型为培训师，培训师转型为“学习翻译”。发挥主任、处长等财会管理人员和财会专业领军人才的专业优势，增强财会队伍全员能力提升的师资力量。在制度层面，明确规定所有主任、处长等财务负责人必须成为兼职培训师，规定相应的授课课时目标；在平台方面，开设“领军人才讲坛”，由领军人才开讲自身专业课程，每位领军人才每年至少开讲一次；在能力方面，要求所有培训师发挥“学习翻译”作用，跳出“从制度到制度、从理论到理论”，在课件开发、授课准备环节，必须着手将课程内容、形式转化为最贴近实操的标准。
（4）创造跨专业交流机会，强化业财融合力度。为切实推动财务与业务的理解融合，公司建立双向挂职制度，鼓励财会人员到营销、基建等相关部门进行挂职，也接受其他业务选派非财人员到财会部门挂职。在挂职规划时，对各自业务的高峰低谷周期进行错峰配对，提升双边人员实际工作和挂职学习的综合效用。促进管理复合人才的发展。
（5）创新构建柔性团队机制，增强财务整体战斗力和应急性。建立财务柔性团队机制，选拔一批业务能力强的财务骨干，组成精干的队伍，对突发性、集中性的工作事项的有效应对。具体分为应急型柔性团队和互助型柔性团队，应急型柔性团队主要针对公司突发性、集中性的财务工作事项，如重大事项及突发性事项等。互助型柔性团队主要是为了加强对基层单位的支撑指导，实现财务工作事项峰谷之间的调剂。提高财会团队的应急管理能力。
EBITDA 体系财会队伍建设成效
队伍建设系统创新，组合效应明显发挥。在EBITDA 体系框架内，落实分级能力建模、梯次人才培养等系统举措，创新实践SMOF、OPL 等新型学习培训方式，财会队伍学习意愿和工作能力大幅提高，财务团队的整体工作效率、精神面貌焕然一新。
人才队伍质量上升，领军人才脱颖而出。在良好的学习和工作氛围下，财会人员中高级职称比例逐年上升，涌现出财务专业领军人才数人，预算、资产等管理荣获上海市企业管理现代化创新成果奖项，在全国会计及经济类核心期刊公开发表财经论文数十篇，各级财会在征文比赛中多人获奖。
编辑：秦思慧
