角逐势力：
雷士照明创始人吴长江，软银亚洲投资基金首席合伙人阎炎，德豪润达董事长王冬雷。
逐鹿过程：
为了打破三人持股相当的均衡格局，吴长江引入资本，清退联合创始人。为增强技术能力，雷士再次进行融资，软银赛富成为雷士第一大股东，吴长江败走。虽联手王冬雷重回了雷士，吴长江却因涉嫌挪用资金罪被批捕，最终王冬雷大获全胜。
争夺结果：
吴长江联合王冬雷挤走阎炎，却未曾想自己被王冬雷踢出局，雷士照明终由王冬雷全权掌握。
游戏注脚：
明争暗斗之后，企业终究还是要回归本质。王冬雷虽然结束了这场纷争，完全控制了雷士照明，但引领公司向前发展的不是权力，而是客户、员工、股东之间的利益关系。
都说“三个女人一台戏”，这放在雷士照明身上，剧情就完全逆转了。他们的戏由三个男人主导，一出创业者与投资方相互拆台、借力打力的狗血剧吸引了无数目光。这场风波能否给其他企业在平衡创业者、经营者、投资者三者的关系上提供一些借鉴呢？回顾雷士那些惊心动魄的权力争斗，我们或许可以从中发现些端倪。
霸气逼人的创业者
1992 年，吴长江放弃陕西汉中航空公司的国企干部职位，到深圳一家台资企业当一名工厂保安。紧接着，他从一名灯饰企业辞职开办自己的工厂。1994 年，他成立惠州明辉电器公司，当时公司的总资本只有10 万元，股份分散在6 个人手里。
1998 年，由于与老板对公司发展方向有分歧，吴长江选择了离开。他联合两个在行内有很深资历的高中同学杜刚、胡永宏，三人凑齐100 万元，成立了惠州雷士照明有限公司。
吴长江不仅善于抓钱，也善于巧妙地撒钱。为了把专卖店的模式引入国内照明行业，他给经销商很大的补贴，并投入大量广告宣传。由此，雷士在市场上迅猛崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，后又因专卖店模式逐渐吸引了越来越多的经销商加盟。到2005 年，雷士照明的营业额已超8 亿元，已然成为国内最大的灯具企业。做大后，赚的钱该怎么用？几个股东的看法各不相同。此时，吴长江遇到了与合伙人的第一次关键性博弈。吴长江想把企业做大做强，所以赚了钱就想要投入，而其他两位股东则希望赚了钱就分红，而且要求三人分红均等。由于只有45% 的股权，吴长江感觉被牵制了。而且，这种牵制力极为原始，与现代商业环境格格不入。后来，妥协的结果是，三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3% 的均衡状态。三位股东在企业的工资、分红也完全均等。
这种原始的均衡格局经不起任何一点大的风浪，注定不可能维持太久。直到另外两位创始人在雷士经销商前公开要求吴长江退出，三人的矛盾开始激化。然而，吴长江当场表现冷静，还建议两位股东在他走后召开“维稳大会”，以稳定军心。看似平静的湖面实则暗潮涌动，此时的吴长江正在导演一出陈桥兵变的逼宫大戏。
就在成都召开慰问大会的当天晚上，吴长江也在惠州举行了经销商大会，现场封官许愿拉拢人心。大会第二天，吴长江便找另外两位股东谈判，并且只允许他们二人进入会议室。据说，会议室内摆放了明晃晃的器械，如果二人不签字就不能离开。最终，另外两位股东只能签字同意，以每人领取8000 万元的价格出让自己的全部股份。至此，吴长江对雷士实现100% 控股，赢得了第一次关键性的博弈。
如果说，吴长江的第一次博弈多少有些“草莽气”，那他与投资方的第二次博弈就几乎被“洋气”的对手玩弄于鼓掌之中。显然，这种风格他不太能够适应，最后败走麦城。
资本运作的专业高手
虽然吴长江拥有了雷士照明100% 的控股权，但同时也让雷士的资金一下处于短缺之中。于是，吴长江求助于柳传志，邀请联想入股雷士。
经过柳传志的协调，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款200 万美元给雷士，并在后来“债转股”。此时，亚盛投资总裁毛区健丽出现了。她抓住了吴长江急需资金而联想投资尚未做出投资意向的间隙，果断联合“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，向雷士照明投资994 万美元，并获得雷士30% 的股权。后来，经过毛区健丽的牵线搭桥，软银赛富向雷士投资2200 万美元， 占股35.71%。
2008 年， 为增强技术能力，雷士以“现金+ 股票”的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，雷士再次进行融资。在此次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656 万美元，其中高盛出资3656 万美元，软银赛富出资1000 万美元。此时，软银赛富成了雷士第一大股东，吴长江第二，高盛第三。
2010 年5 月20 日，雷士照明成功在港交所上市。发行6.94 亿股新股( 占发行后总股本的23.85%)，发行价2.1 港元/ 股，募资14.57 亿港元。在此过程中，最大的赢家是毛区健丽。她以精湛的资本操作技巧，趁雷士急需资金，低价入股，再多次转手套现，最终获得了高达20 倍的巨额利益。毛区健丽的这种“算计”，让吴长江领教到了资本方厉害的手段，但他并未吸取教训，反而在资本的圈套里越陷越深。
2011 年7 月21 日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，软银赛富、高盛、吴长江等六大股东以4.42港元/ 股的价格，共同向施耐德转让股票2.88 亿股。施耐德注资12.75 亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。同时，施耐德与雷士照明签订了为期十年的“销售网络战略合作协议”。据此，施耐德的电气产品可以通过雷士照明旗下的3000 家门店渠道进行销售。
那么，问题来了。施耐德仅仅只是希望借船出海，拓展自己的市场覆盖面，还是想借此机会吞并雷士照明？
投资者与经营者之间的关系应该是这样的：经营者像是一部车，从产品的生产与销售中获取利润。投资者为经营者把握方向、注入动力，就像是这部车的司机和燃料。然而，当财务投资人引荐大鳄型的产业投资人进入企业时，其中的含义很可能就不同了——产业资本的注入，很可能让这部车的内部结构发生变化。
2012 年5 月25 日，吴长江因毫无征兆的“因个人原因”，辞去了雷士照明一切职务。接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，CEO 则是在施耐德工作了16年的张开鹏。
虽然阎焱曾帮助吴长江解了燃眉之急，但最终却危及了自己对创始企业的掌控权。但吴长江也不是输光了全部资本——雷士照明的生产、销售团队就好比他的私人专车，依然只听他的号令。
吴长江辞去雷士照明董事长，表面上看是一场战役的结束，其实是另一场战役的开始。企业创始人和股权投资人之间的战争全面爆发。然而，专业财务投资者能够打赢财务仗，却不一定能打赢运营仗。于是，雷士主要工厂全面停工，运营中心停止供货，厂区挂出了“吴总不回来，坚决不复工”、“施耐德滚出雷士”等横幅。阎炎被视为联合施耐德一起“挤走”吴长江，“谋夺”雷士控制权的主角。
2012 年7 月12 日，阎焱及其他雷士董事会成员会见雷士的管理层、经销商、供应商代表。在会议现场，员工代表和经销商提出的相同要求包括：第一，改组董事会，不能让外行领导内行；第二，让吴长江尽快回归；第三，让施耐德退出雷士照明。此外，员工代表还要求获得更多的员工期权；经销商代表则提出要两个董事席位。如果不答应，就罢工并停止拿货下订单。
2012 年7 月13 日，罢工正式开始，直至8 月10 日，雷士核心供应商停止向雷士供货。此后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但“施耐德系”的两名高管辞职，也算是对经销商的妥协。8 月20日，吴长江现身重庆，动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。
这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明于2013 年6 月23 日晚发布公告，该公司创始人、现任CEO 吴长江已于6 月21 日在股东大会上当选为执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。
兄弟联手，盟友却成对手
吴长江能够重返雷士照明董事会，主要是借助于德豪润达的王冬雷。
王冬雷是广东德豪润达电气股份有限公司董事长兼总裁。由于吴长江与投资方的博弈斗争，严重影响了雷士照明的股价，为德豪润达低价买入创造了机会。2012 年12 月及2013 年4 月，德豪润达两次从吴长江手中收购雷士照明股份，累计持股27.03%，成为雷士第一大股东。而德豪润达也对吴长江定向增发，使其成为德豪润达第二大股东。王冬雷趁势接任雷士照明董事长，并在董事会中力挺吴长江，这才有了吴长江的正式回归。
当初， 以阎焱为代表的财务投资者将吴长江驱逐出董事会时，应该没有想到吴长江会以这样的交易与德豪润达融合。而吴长江自己也没有想到，这次合作竟让他失去了人身自由。
2015 年1 月4 日下午，吴长江因涉嫌挪用资金罪，被广东省惠州市公安局移送至惠州市人民检察院，提请批准逮捕。至此，王冬雷大获全胜，而且被誉为在历次“ 雷士风波”中唯一的获胜者。
大举入股雷士照明，是王冬雷战略转型的大手笔。掌握了雷士照明，就相当于把国内电光源行业第一品牌旗下的36 家独家区域经销商、3029 家专卖店以及19 家海外经销商收入囊中。王冬雷说，收购的目的就是为了整合资源，打通LED 芯片下游的“出海口”。雷士做灯具，德豪做芯片和光源，两个品牌正好能优势互补。也许正因如此，才让吴长江与王冬雷产生了交集。
吴长江火速引入德豪润达，是希望能“联王抗阎”。谁能料想，阎焱虽走，王冬雷却借机上位，把围绕雷士照明的争夺推向了又一轮高潮。“新掌门”王冬雷一直被认为是吴长江的战略盟友。但赢得与阎焱的战役之后，屡次透露将担任董事长一职的吴长江，不仅迟迟无法重登大位，反而与王冬雷之间的冲突越来越白热化，最终让自己身陷囹圄。
取代阎焱，把吴长江送进监狱之后，王冬雷在接受记者采访时表示，“过去三个月里，我基本上一张报表都没看，天天一门心思就是打仗。”王冬雷甚至自嘲说，“‘雷士风云’可以拍电影了，文戏加武斗，商战和黑帮，而且还是连续剧……”
真的“利空出尽”了？
如今，王冬雷表示：“现在，雷士事件已经利空出尽了。所有的制造基地和雷士重庆总部都已在我们的控制之下，所有的运营商和经销商都支持公司发展。”
回顾“ 雷士风云”的细节，王冬雷称，“我曾在合作签约前一天，最后问了他一句话，‘你应该清楚，这次股票卖完之后，雷士就不是你的了，你是代表德豪润达来管理雷士的职业经理人’。”吴长江当时回答：“雷士现在就不是我的了。”
看起来，当时王冬雷对吴长江的回答是满意的，包括后来同意吴长江增持德豪润达的股票，也是一种肯定。可是，现在看起来，吴长江的回答似乎也是别有意味。
雷士照明2014 年半年报显示，德豪润达通过德豪润达国际对雷士照明的持股比例为27.03%，为第一大股东；赛富亚洲投资基金持股比例为18.50%，是雷士照明第二大股东。至于阎焱旗下赛富基金，王冬雷预计，赛富亚洲投资基金偏重于财务性投资，未来可能会出售所持有的雷士照明股权。
与纯粹的财务投资不同，王冬雷对雷士照明的核心价值有着清晰的判断。他说，“雷士照明最值钱的，也是历次动乱的根源，是其零售运营商等销售体系。但这个核心资源却在雷士上市公司之外，由吴长江本人控制。这次，我们把这些资源控制住后，会用德豪润达的平台来整合，并且通过O2O 平台将线上线下融合，把智能家居和照明整合在一起。除了注入财务资产，德豪润达的LED 照明业务也将全部并入雷士照明。今后，雷士照明至少九成芯片业务将采自德豪润达。”
王冬雷的确点出了雷士照明历次纷争的那股“吸引力”。而这部分资源却被吴长江以高明的手法让其游离于上市公司之外，让财务投资方看得见、摸不着，既吸引了投资，又不会失去对核心资源的控制权，可算是高明的“空手道”。不幸的是，当吴长江遇上王冬雷这个行家，“空手道”就被扣住了脉门，难以施展拳脚。
信任与守约
如果我们只看见吴长江、阎焱和王冬雷之间发生的腥风血雨，那就只不过是个看热闹的外行。内行人会注意到，真正引发这场较量的内在原因，是任何投资方和经营者都不可避免的利益冲突点。
在雷士照明这个舞台上，这一系列冲突之所以呈现得如此“狗血”，只不过是因为这三位高手每个人各自鲜明不同的个性和行事作风。这场戏剧化的争斗，给我们真正的启示在于，任何一家企业，永远要处理好客户、员工、股东这三方的利益均衡问题。
马云对此有很精辟的分析。他说，“要做一个优秀的企业，我们要回到基本点，回到客户，回到员工，回到我们整个股东。在整个公司的治理过程中，我坚信客户第一、员工第二、股东第三……所以，所有的创业者必须坚持，上市之后，自己仍就是普普通通的创业者，坚持服务好你的客户，坚信让你的员工成长，坚信对你的股东尊重……”
马云强调的就一个字——信
吴长江对问题，恰恰是没有处理好经营团队与股东的关系。他凭借着自己与经营团队的紧密关系，吸引到了财务投资者，但又拥兵自重，甚至玩弄、要挟投资者。他像是非洲原野上不断希望扩张地盘的雄狮，为了不断获得扩张所需的能量，对资本不惜饮鸩止渴。但他的行事作风过于草莽，越来越难以取得投资方的信任。虽然他善于赢得渠道合作伙伴和员工的信任，但他们之间的信任却是以封官许愿、哥们义气和真金白银的资金投入为基础。这让投资方感觉到投资回报被大量稀释，同时也认为他不信守合约、遵守规则，从而引发了信任危机。
在这场权力争夺的游戏中，阎焱虽是专业的投资方代表，但以他为代表的投资方，对雷士照明的了解程度又仅止于资本市场的价值判断。引入施耐德这个外来的产业资本，并没有让整个投资方加深对雷士经营团队的了解程度。所以，员工们才会打出“吴总不回来，坚决不复工”的横幅，员工代表和经销商才会提出“不能让外行领导内行”的要求。
其实，王冬雷和吴长江很像，也是一头雄狮，但行事作风却比吴长江更为缜密，更注重全盘布局，也更具有国际观。他以巧妙的方式介入雷士，并借力吴长江稳住了经营团队，同时还与以阎焱为代表的投资方相处和平。
人们常常看到的都是纷争，但较少有人会去关注“合的力量”。实际上，纷争之所以能够延续，是因为两者之间一直存在着吸引力，这就是“合的力量”。如果“合的力量”不存在了，大家立刻就会分道扬镳，纷争也就不会延续下去。
围绕着雷士照明这一系列纷争，其中“合的力量”一直存在。也就是说，雷士照明这家企业，无论是对于员工还是投资方，其本身的价值一直都很高。从内在来看，它依然是非常有价值的企业。
如今，雷士照明已全然落入王冬雷的掌控之中。接下来，他依然会面临着客户、员工、股东三方利益的均衡问题。在这三者之间，首先是处理好客户与员工的利益关系，而处理好这个关系就自然而然地牵动着股东的利益。
在这三者之间发生任何问题时，有文明、有文化的企业会诉诸于信任与守约，依照现代企业制度的企业至少可以诉诸于法律与规范，只要那些处于蛮荒时期的企业才会诉诸于“火拼”。
