聂清宜
（上海巴士公交〔集团〕有限公司 200025）
【摘要】文章介绍了“集团管控三分法”的管控模式：投资管控型、运营管控型和战略管控型，认为集团财务管理模式取决于集团控股模式。随后介绍了久事公司的基本情况以及集团管控模式由投资管控型向战略管控型的转变，总结了久事公司集团财务管理的主要实践：坚持一个中心，打造两支队伍，实现三个转型，推进四项工作，提升五种能力, 即“一二三四五”方针，并分别从资金集中管理、全面预算管理、信息系统建设、财务队伍建设和加速财务转型五个方面予以阐述。
【关键词】久事公司 公司战略管控 集团管理模式
一、集团管控的三种模式
根据迈克尔·古尔德的“集团管控三分法”理论，集团管控主要有三种典型的模式：
1. 投资管控型亦称财务管控型。即总部以分红、收益等财务指标对下属单位进行管理和考核，管控的手段体现为法人治理、财务控制和企业并购行为。总部一般无业务管理部门，是一种分权的管控模式。与参股企业股权管理类似，但是有话语权。
2. 运营管控型。即通过母公司对应的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。主要管控手段包括：财务控制、人力资源控制、销售/ 营销控制、网络/ 技术控制、新业务开发等，是一种集权的管控模式。
3. 战略管控型。即总部以战略规划为主，视情况设置业务部门。总部主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。主要管控手段为人力资源控制、财务控制、战略规划与控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权和分权之间的一种管控模式。
综合上述三种管控模式的特点分析发现，投资管控型和运营管控型属于分权和集权的两个极端，而战略管控型是吸取两个模式优点的中间模式。企业这三种管控模式的选择，主要受行业特点、组织规模、发展战略和企业家领导风格等因素的影响。集团财务管理模式与集团管控模式具有调度的耦合性，因为集团的资源配置方式、业绩考核方法、日常运营管理模式等均取决于集团管理模式。
二、公司使命和运营特点决定集团管理模式
久事公司是上海市大型的政府投资公司，成立于1987 年。成立初期，公司积极开展“九四专项”项目审核，综合利用外国政府贷款、国际金融机构贷款、出口信贷等多种方式，安排筹措外资几十亿美元，用于南浦大桥、地铁一号线和河流污水治理等基础设施、工业技改和旅游三产项目。2000 年起，久事公司的投资重点主要集中在城市轨道交通网络、铁路南站广场、浦东铁路和上海国际赛车场等基础设施项目。2005 年7 月，上海交通投资（集团）有限公司、上海巴士实业（集团）股份有限公司、上海强生集团有限公司、上海五汽冠忠公共交通有限公司和上海现代交通建设发展有限公司等五家公交企业加盟后，久事公司的资产规模、产业分布、管理层级、管理户数、集团人员大幅增加，面临着巨大的转型压力。20 世纪90 年代，公司积极推动浦东开发开放，按政府要求发起投资了一批重大工业项目、一批开发区项目和一批金融项目，积极推进上海产业结构调整，支持上海金融中心的建设。对此，久事公司提出了“确保一个重点，打造三个品牌，实现两个优化，体现两个效益”的战略规划。根据集团管理层级多、组织规模大、合并范围企业户数多以及行业相关但多样的特点，久事公司基本上对二级企业采用战略管控型，要求重要二级企业对三级企业采用运营管控型，这样既可以加强二级企业对三级企业的控制，又不过分集中到总部，做到集团分权下的二级企业集权管理。
三、久事公司的集团财务管理模式
（一）聚焦重点，加强资金集中管理
近年来，公司通过加强资金集中管理，初步建立了集团范围资金信息化管理机制和财务风险预警机制，以国资预算管理为起点，以资金管理中心为抓手，以网络技术为手段，以推行财务负责人委派为保障，做好统筹账户管理，统筹平衡资金需求，统筹调度内部资金，统筹对外筹资融资，统筹担保管理，积极探索集团资金管理的有效途径。
1. 发挥融资保障功能。持续融资，保障公司投资运营的资金需求，是公司资金工作的首要任务。4 年来累计筹集各类资金600 多亿元，确保了公司投资和经营业务的资金需求。
2. 发挥资金调度功能。依托资金管理中心，按照“两个结合，三性统一”的要求，进行资金调度，平衡各成员企业资金余缺。4 年来累计调度近900 亿元，确保了各成员单位资金流健康，防范了财务风险。利用资金增值机制，吸引存贷双方，通过内部调度和运作，实现资金在流动中的保值增值。
3. 发挥资金管理功能。一是账户清理，规范程序。进行账户清查清理，按用途分类管理；对新开账户分级报批、销户按程序管理。二是防范风险，余额控制。降低资金成本，满足资金周转，核定资金安全控制余额。三是银企直联，结算集中。选择六家银行作为银企直联试点，初步覆盖全部二级企业的70％银行账户，实行银行资金收支的动态实时反映和分析。
（二）不断完善，推进全面预算管理
公司自成立以来，预算管理经过计划统计、经营计划、单体预算等几个阶段，初步形成“四化”集团全面预算管理系统，即：在预算内容上，形成以投资为主体、以融资为重点、以资金平衡为核心、以成本费用为基础、以收入收益为支撑的“全面化”管理；在预算范围上，形成包含集团内全部责任中心“横向到边，纵向到底”的“集团化”管理；在管理流程上，强调预算管理要贯彻指标的下达、合并预算及时科学的编制、预算执行的动态监控、预算的定期分析和反馈及调整、预算考核与评价等所有流程的“全程化”管理；在管理理念上，认为预算为集团管理有效的手段，需要从组织、人员、制度、理念、工具、方法上不断优化，并与集团管理的资金管理、子公司财务负责人委派、投资决策、薪酬考核、审计监察、法律事务、专职董事等管理相互配合，形成“系统化”管理格局。
（三）逐步推进，建设财务信息系统
经过5 年多的规划和建设，公司财务信息系统稳步推进，以优化集团财务管理为目标，建立基础数据和综合分析两个平台，实现系统可靠性、兼容性和拓展性的统一，分步建设财务会计、资金管理、预算管理和风险预警四大模块，初步实现了建设目标。
1．优化管理，服务基层。一是提供标准、规范体系，在系统中对会计科目、财务账表、预算体系等统一设置，利用信息化手段提高财务基础规范；二是服务基层、逐步提高，网络化和模块化的系统为不同集团企业提供了便捷的应用，并注重统一化和个性化的结合，充分考虑不同企业和用户的管理需求。
2．加强监管，辅助决策。通过银企直联，实现系统对公司总部和直属单位银行账户的高比例覆盖，有效推进公司资金集中管理。建立财务综合分析平台，挖掘财务数据，辅助管理决策。引入财务风险预警体系，进行图形化预警。
3．异地灾备，确保安全。公司财务系统的数据集中，对系统安全提出更高的需要，为此公司实施了异地灾备系统，确保财务系统安全。
（四）以人为本，加强财务队伍建设
久事公司通过加强财务队伍建设，打造委派财务负责人和部门财务骨干两支队伍。
1．委派范围全覆盖。公司2005 年推出委派财务负责人制度。目前委派财务负责人已达11 人，选派人员范围不断扩大，从最初主要从财务部门选派人员，扩展到审计部、资产部，以及通过上收下属公司经理或优秀副职等多种方式，确保队伍规模和素质，实现了党政关系一体化企业委派工作的全覆盖。
2．继续落实两个负责。既对集团负责（出资人），又要对所属企业负责（经营者），充分发挥了管理和服务作用，提高了公司制度的执行力，有效防范了财务风险，也为公司资金集中管理、预算管理等其他财务工作奠定了人力基础。
3．定期轮换的制度化。定期轮换制度，是财务负责人委派制度有效性的核心条件，是保证队伍独立、客观、负责的重要前提，也是内部控制关键岗位轮换的法定要求，近年来已经实现了全部轮换，起到了较好的效果。4．初建薪酬考核体系。被委派企业有投资类、经营类、房产类等不同的类型，各个企业也存在规模不一、层级不等、工作难易不同的客观差异。久事公司根据被投资单位规模、管理层级和队伍自身的学历、技术职称、工作经历和年末考评（参考被委派单位意见）等，确定了不同因素的权重和系数，初步建立了委派财务负责人薪酬考核体系。
（五）提升能力，加速财务管理转型
着力提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同、协调服务的五种能力，努力实现财务理念由守财向理财、财务管理方式由决策执行向决策支持、财务知识结构由单一向复合的三个转型。
1．创新融资，降低成本。拓宽融资渠道，创新融资方式，通过国开行软贷款、特别中票、铁路建设债券、保险资金债权投资计划等，既确保了上海市重大项目资金需求，减轻了财政负担，又降低了资金成本，节省了利息支出。
2．税务筹划，创造价值。依据政策法规要求和公司业务实际，积极筹划，既执行国家法律法规，又尽可能利用合理政策。“营改增”试点后，公司下属公交、出租、赛事等多家单位纳入了试点范围，财务人员对此充分研究、积极应对，节约税收支出。
3．建章立制，管控风险。建立健全各项规章制度，修订完善了会计、预算、资金、担保、预算委员会、委派财务负责人等八项财务制度，制度执行力大幅提高。（作者为总会计师）
